新宏碁、緯創 企業文化殊途
記者／周芳苑
宏碁集團跨世紀組織調整終於在宏科合併宏碁之後，完全底定，
新生組織的內部成員歷經一陣子的磨合期，已各自激盪出不一樣
的企業文化。緯創資通自宏碁分家出來，完整承襲了舊宏碁時代
員工自主權至上的企業文化；相較之下，宏科併宏電之後的新宏
碁，則帶進宏科濃厚的通路經營理念，執行面的重要性似乎略勝
創意一籌，企業內部有著較舊宏碁時代更多的倫理意識。
宏碁集團董事長施振榮重披戰袍，自前年開始展開一波波的組織
再造，重點之一就是讓集團內部成員清楚定位，並且以利潤中心
的原則，各自創造最大營運績效。組織再造列車啟動之後，施振
榮將集團營運目標確立，而且根據目標，鎖定宏碁電腦與宏碁科
技大刀闊斧重新配置營運資源，這兩家公司的班底重整之後，如
今衍生出緯創資通與宏碁兩個新企業體，本是同根生，卻逐漸出
現同中有異的企業風格，此與領導者作風息息相關。
緯創資通一成立，便由林憲銘身兼董事長與總經理，施振榮不再
插手，林憲銘率領的團隊清一色是老宏碁班底，也因此，員工自
主性至上的典型宏碁文化得以完整保存。在這樣的文化下，緯創
上上下下每位員工都能夠充分表達意見，研發人員尤其有相當大
的嘗試空間。但也由於自主空間大，執行效率相對受限，例如，
工程師與零組件供應商洽談採購條件強勢以對的情形時有所見，
有時因為強勢的尺度過了頭，反倒無法與供應商維持長久的友好
關係。
新宏碁則因為加入宏科成員，而且由王振堂出任總經理，宏科色
彩濃厚。過去，宏科有豐富的通路經營經驗，通路錯綜複雜，為
了管庫存、收帳，必須有強有力的執行效率，這種注重執行的經
營風格自然而然帶進新宏碁裡頭，大家比較重倫理、講秩序。開
會時，施振榮對於重要議題往往會發表意見，充分展現創意，但
下半場，總是由王振堂扮演他執行官的角色，將前半場奔馳的創
意聚攏並化為行動。但也因為講倫理，一些老宏碁時代過來的員
工過去有話就說的習慣顯得不合宜，開放討論的風氣似乎不如過往。
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