-----------------------------------------------值得看.....
國巨七年購併七家公司實戰秘笈
文●楊沛文
五月八日，原台灣康柏電腦（Compaq）董事長何薇玲正式接掌台灣新惠普（ＨＰ）
總經理，結束了懸宕已久的戰局。惠普與康柏合併案，究竟能不能達到一加一大於
二的效果？「購」了之後如何「併」？成為新惠普的最大挑戰。
事實上，藉由購併強化企業整體競爭力已是近幾年的經營趨勢，尤其是去年全球經
濟不景氣，更多企業乘機進行產業內的整併。台灣比較知名的購併案就有像是東元
、聲寶案以及荷蘭ＩＮＧ霸菱集團購併安泰人壽案等。但從東元、聲寶合併破局，
也可以窺見合併過程中牽涉到人事以及策略問題的困難度。
根據公平交易委員會統計，台灣企業的合併已經高達一年一千多件，但英國《經濟
學人》也指出，在國際間進行購併的企業，有三分之二沒有辦法達成預期的目標，
顯示購併案要能成功的高難度。
七年內購併七家公司
雙方都要有健全心理準備
二○○○年五月，國巨以新台幣一百八十億元的價格買下飛利浦（Philips）全球
被動元件部門，創下國內最高購併金額，同時這也讓國巨正式躋身國際舞台。當初很多
""""""""""""等一下找資料來補充....
人都不看好這項購併案，認為國巨買貴了，但如今，國巨的市值較兩年前成長了新台幣
一百六十億元，國巨七年來進行七次海內、外購併，憑藉購併成為被動元件產業全球
前四大公司。國巨經歷了這麼多次的購併案，累積了什麼心得？
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觀察兩年前國巨以「小蝦米吃大鯨魚」之姿合併飛利浦被動元件部門的經驗，或許可一
窺究竟。在合併飛利浦被動元件部門前，國巨已有六次購併案的經驗，陳泰銘認為，這
是第七次購併能夠順利的原因之一。但合併中間的過程卻也不是這麼容易。他說︰「飛
利浦本身就像一個帝國，它全球員工有三十幾萬人，比我們一個城鎮的人口數還多。所
以這種公司就是有他們偉大的地方。」國巨生產製造處副總經理游上林，原本是飛利浦
飛元廠的總經理。他表示，國巨之所以能將這一樁「以小吃大」、以台灣廠併全球大廠
，最重要的因素，就是飛利浦和國巨兩方面都在各個環節上事先做好萬全的準備。
購併過程透明化，安撫人心
分兩年付「資遣費」留住員工
安撫人心是第一步；飛利浦的做法則是讓購併過程透明化，以穩定中、高階主管可能浮
動的人心。由於飛利浦陸續還有很多部門要獨立出去，大原則即是要讓每一次的子公司
獨立後仍然蓬勃發展，所以很多環節都很用心，以協助接手公司順利購併。
在購併前一年，陸續有從荷蘭來的高階主管來台，向所有的員工解釋為什麼總公司要這
樣做；同時，飛利浦總公司也持續讓高階主管知道購併的進度、設定的時程，甚至在宣
布結果的前一天就讓他們知道隔天就要發布最後到底是誰得標，一切只是為了讓員工安
心。「雖然一開始有很多老員工反彈，質疑為什麼公司會被賣掉，但因很早之前就開始
做溝通，所以大家早就已經有心理準備了。」游上林說。其次，為了留住飛元廠的員工
，雙方還協調出一個方案：購併後離開的人，可以拿到一筆比勞基法優惠很多的資遣費
，但這筆錢分兩年給，就是希望飛元的員工可以至少留兩年。每一名飛元的員工都可以
拿到一張紙條，知道自己如果現在走可以拿多少錢、兩年後走可以拿多少錢；當然，立
刻離開的人拿的錢比兩年後走少很多。這樣「利誘」的結果，使得飛元一千八百名員工
中，至今只有五、六十人離開。飛利浦在人事制度上盡量協助人員留下，國巨則在接手
後，開始進行安撫人心的工作。
從三年前陳泰銘買下聲寶三成的股權，入主聲寶之後一開始只抓人事與財務這兩個重點
的作法，就可以看出他購併的哲學。「我們在一開始就很清楚地告訴他們，國巨希望可
以透過與飛元、飛磁的合併，打進全球舞台，」他先構築出一個共同的夢，「本來飛利
浦的人，學歷、經歷就比國巨的人高，所以在人事調整後，幾乎都是往上爬的。」
游上林也說︰「以前是荷蘭人當家，會有「玻璃天花板」（指職位升遷受限）的感覺，
不管做得再怎麼好，就是升不上去。但現在是台灣人當家，我們現在到處到歐、美去監
督這些老外的公司。我們的舞台變大了！」如今，原本飛元的行銷、財務人員都搬到台
北國巨的總公司，從處理歐洲市場到掌控全球舞台，甚至還有人到國巨蘇州廠當財務長。
然而，人留下來了，對於國巨這個新上司，飛利浦的員工卻完全不熟悉。怎麼打破這樣
的距離感？李振齡表示，購併剛完成時，國巨與飛元幾名高階主管就花了兩個星期的時
間做了一趟環球之旅，視察國巨在全球的各個工廠以及銷售據點。在這樣近距離的接觸
下，原本陌生的雙方也慢慢了解對方到底在想什麼。不只如此，游上林也說，一開始陳
泰銘帶領國巨高階主管，包括總經理李振齡、財務長楊穎州等數度南下高雄。他們與飛
元員工面對面溝通、接受一到兩個小時的質詢時，氣氛緊張，底下的員工都面無表情。
幾次下來，在會議中場休息時，陳泰銘到外頭抽菸，與飛元的員工聊天、熟悉之後，氣
氛才慢慢緩和下來。
陳泰銘整合文化下工夫
設立委員會協調雙方衝突
在人的問題解決之後，接下來則要面臨如何將國巨的文化帶進飛元的問題。陳泰銘表示
，文化之所以重要，是因為牽涉到執行面。許多的組織調整「執行上很難，就是因為在
文化上不認同」。
國巨的文化是創新與效率；「省」更是他們每天身體力行的功課。也因此，為了了解組
織運作的情況，「所有的費用、傳票我一定要看，只有看這些東西，我才知道這個組織
在做什麼。所有的活動和錢都有關，我再從裡面一個一個拿出來檢討，從裡面去改他們
的觀念。」陳泰銘這麼說。
進飛元之後，陳泰銘在總務上下了很多工夫，因為只要有做事一定會發生費用。李振齡
說，陳泰銘甚至親自當起總務，告訴員工冷氣應該要調到幾度，可以讓工作環境舒服，
又不會浪費；如果生產排程可以有效調整，就不會有工程師在上班時間為了等生產線而
沒事做，到下班後再領加班費的情況。甚至走在國巨的辦公室中，絕對看不到員工不在
座位上，燈卻亮著的情形。「有時候晚上一個人留下來加班，還會因為摸黑走路而跌倒
！」國巨企業訊息處經理翁啟勝笑著說。
在與飛利浦被動元件部門談合併時，為了要溝通成本、經營方針等問題，國巨在內部組
成了幾個不同的委員會做調解。陳泰銘說，其實這些議題沒有誰對誰錯，但最後一定要
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有人拍板。「雙方一定都各有優點，我們當然是希望可以去蕪存菁。每個人都認為自己
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比較好，這是人性，為了要排解，要有一個主導的力量在裡面，才可以避免無謂的內部
衝突。至於誰來控制，倒不是最重要的問題。最怕的就是不做decision（決定）。」
將「省」的文化帶入飛元
一年下來成本降了五○％
而在營運成本上，一開始合併時，雙方開放工廠，會議桌上將報表攤出來，「好還是不
好，大家一看就知道。」因此，到現在國巨只「要求」產品的成本要做到多少錢。游上
林說︰「一開始甚至成本會差到一塊錢，我們聽到都很shock（震驚）。既然有人可以做
到，就表示這不是不可能的事。」
所以，如今飛元也想盡辦法「省」。像是原本飛利浦的公司規定，只要出國出差，往北
到一定的緯度就可以申請購買禦寒衣物的錢，以及出差五天之內的洗衣費，在合併之後
就取消了。
另外，包括工廠作業員所用的白手套，用一次就丟了，現在反過來也能用。「甚至我們
看他們只用到手指的部分，所以我們就買手指套就夠了！」游上林表示，飛元還在提倡
獎勵制度，如果有員工提出省錢的建議，公司省多少錢就給多少幅度的獎金。一年下來
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，李振齡表示，飛元的製造成本大幅降低！
而國巨的員工同樣也由國際大廠訓練出來的飛利浦員工身上，學到不少前所未有的經驗
。國巨製造處副理姜德發說，飛利浦的員工在公司完整的教育訓練下，碰到問題時，有
八大步驟的思考邏輯，如問題在哪裡？為什麼這是一個問題？怎麼解決？這樣的思考方
""""""""竟然沒有寫....
式進入國巨後，對原本全力往前衝、碰到一個問題解決一件事的國巨人有很大幫助，「
對事情的看法變得全面多了！」
如今的國巨，拿下了國內被動元件六○％的市場；在四月底時，國巨的外資持股比率占
四八％，是當時國內企業中外資持股比率最高的，這代表了國際間對國巨在被動元件經
營能力的肯定。陳泰銘開玩笑的說︰「再多二％（外資持股）我就是外資了！」
在企業購併的戰場上，國巨有了戰勝的know-how，它甚至還在三年前將這樣的經驗移植
到傳統產業」」聲寶，將原本面臨夕陽的家電業帶入新局面。但陳泰銘表示，接下來國
巨將不會再做異業購併，會把重心放在本業。不過飛元歐洲執行長Remko Rosman表示︰
「如果接下來兩年，國巨不做任何購併案，我才會覺得奇怪！」
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跟金錢追逐的生活...
久了 也會很厭倦...
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