自組織理論觀點探討網絡組織之發展
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e-Service是台灣企業的新風潮，讓台灣經濟藉由這一股新的動力，正式躋身數位經濟的行列。但是e-Service最終的目標是什麼？而建置的步驟又是如何？
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◎文／許士軍（元智大學遠東管理講座教授）
在人類過去一百年所發展的管理，基本上，乃建立在分工與系統之典範上；一方面，自
下而上，企圖將工作分解為最簡單的成份或步驟，找到最佳的工作方法，讓獲得最少教
育和訓練的工作者都能如法泡製、依照實行；這種分工，並非按照任務或責任的需要而
設計，乃在依照上層的系統邏輯─最主要是大規模的機械或技術作業系統。誠如多年來
，人們經常掛在口上的一句話所形容，「在這系統下，每個人只是一顆螺絲釘；雖然它
是不可或缺的，但是它是受人擺佈的，自己不能有所主張的。」
另一方面，自上而下，一個組織就是一個完整的系統，根據層級結構而設計，其運作乃
受到所謂「指揮與命令」原則之支配：在這架構下，完整的「目的，責任」乃屬於最高
階層者的職責和權力，因此在這領導者之下各階層，主要考慮執行工作的功能性或技術
性，例如生產、銷售、人事、財務等傳統部門之劃分。基本上，這些部門不應有本身的
目的，也難以課他們以成敗責任，因為他們就成敗之目的決策與資源掌握而言，都不具
有完整的權力，一切仰望最高層級者之意旨與調配。但自某種觀點言，在這組織中層層
節制、如臂使指、一氣呵成，應該是可以發揮很高效率的。
但是隨著事業規模擴大，尤其是採取多角化事業發展策略後，人們發現不同事業有不同
目的，無法將分屬不同事業的業務納入同一系統，因此乃在一企業內分成不同事業部組
織，等於建立幾個具有相當自主地位的系統。同樣狀況也發生於企業進入不同巿場後，
配合巿場不同狀況建立不同系統。事實上，除了依事業或地區性質之不同而建立不同系
統外，仍可依其他基礎（例如客戶性質）建立不同之組織系統。但是，在組織基本典範
上，仍是依照層級系統之原則而來。
上述組織設計在工業社會中似乎運行良好。因為一方面，工業社會所追求的，主要屬於
標準化產品下的規模經濟；另一方面，外界環境較為穩定，即使有變動，也依照一定軌
跡─例如直線延伸─得以事先預測，採取必要之調整以為因應。在過去幾十年內，人們
企圖在這基本結構上發展出更有效的做法，例如目標管理（Management by Objectives,
MBO）就代表其中一個被普遍接受的模式。
知識和創新：新的關鍵資源和競爭優勢來源
然而，自1990年代以來，這個世界由於全球化潮流，資訊技術和網絡發展，社會和巿場
多元化之要求等等因素，一方面，企業面臨的挑戰，乃是彈性和速度；另一方面，企業
所賴以生存和競爭的關鍵資源，乃是知識和應用知識的能力，而非勞力、土地和資金這
些有形資產。
尤其，企業為了配合全球化潮流，一方面必須克服空間和文化上的差異以及時間上的延
宕；另一方面，又要能讓分佈地球各角落的組織單位，配合當地條件發展各自核心能力
和專長，彼此靈活溝通，分享經驗和專長，並有效合作。
再者，面臨全球競爭，今後一家企業很難自己包辦所有的經營活動。愈來愈多的企業乃
集中從事自己具有核心專長而且最具競爭力的價值活動（Value Activities），而將其
他活動外包，與人合作或乾脆向巿場購買。在這些安排下，一企業和其合作廠商間的關
係，乃屬於一種兩利的合作關係，而非內部的資源分配關係。
在這新形勢下，企業必須做到有如當前被認為是新世紀經營典範的阿波比（ABB）公司主
持人巴尼維克（Porcy Barnevik）所說：「我們希望，我們自己是全球性的公司，同時
又是區域性的公司；是大公司，也是小公司；是非常分散式的管理，卻又有非常集中式
的報告與控制系統。如果我們能夠解決這樣的矛盾，我們就能真正從企管組織中得到好
處。」
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