網絡組織之興起
非常顯然地，傳統上那種建構在分工和系統典範上的組織是無法提供上述要求下的彈性
和多樣性。在這情況下，另一種組織典範漸漸出現而且成形，那就是所謂的「網絡組織
」（Network Organization）。這種組織乃在以「團隊」（Team）為最小結構單位，這
種「團隊」和前述建立在分工基礎上的工作單元的最大不同，在於它是一個具有自主且
負有完整任務責任的單位。其次，團隊與團隊之間並非經由一定的「指揮與命令」系統
相聯結，反之，他們之間的關係有人比喻為一張魚網，在魚網上的每個「結」─也就是
團隊─都可以隨任務而聯結。譬如，就某項任務而言，隨著其中某個團隊擔負起主要責
任，這時有如將魚網中某種結提起來，則其他相關的─附近的─結就隨同調整而形成一
種臨時組合的系統一樣。
這種組織型態和傳統的組織結構大異其趣，因為在傳統組織中居於核心地位者是一直不
變的，其他層級單位和它的關係也是固定不變的。和上述網絡組織相較，這種結構是僵
化而缺乏彈性，無法配合任務而形成不同的組合，讓各具專長的單位發揮本身的最大效
能。
網絡組織之基本單位─團隊
這種新型網絡組織結構下的團隊，可能小到只有一人，但一般都會有較多人員參加，以
前所提及之阿波比（ABB）公司而言，平均是五十人。它們有如一獨立之小企業，其領導
者也如同是一位「小執行長（Mini-CEO）」，其功能並非單純地執行上級交付工作，而
是兼具策略任務：此即具有做什麼、不做什麼以及如何做的決策功能。這種團隊，就其
任務而言，有其自主性和完整性的權責，這樣使得原來在傳統組織中擔負監督、溝通、
協調的上級單位和人員大為減少。這種改變，類似目前晶片設計朝「系統晶片」
（System-On-Chip, SOC）之趨勢一般。由於這一特性的影響，表面上看，它帶來的是
「組織扁平化」之結果，實際上乃是代表今後組織朝著「基層單位複雜化─整體組織單
純化」發展之趨勢，而有別於傳統組織那種「基層工作單純化─整體組織複雜化」的設
計。在這架構下，團隊之運作乃建立在「自我控制」與「自我管理」之上，而非由上級
監督，向上級負責。傳統所稱「逐級授權，分層負責」之說法，似乎也應用不上了。
團隊與團隊間之聯絡
在這種以團隊為主要構成單位的正式組織─或虛擬組織─中，最大問題在於它們之間的
「聯結」（Connectivity）問題，也就是前述所舉漁網譬喻中之「結」與「結」間之關
係問題。這種聯結，已非依靠傳統之「命令與指揮」權威或制式化之「計畫與預算」控
制機制運作，而是依靠下列幾層機制之作用，它們包括：─電子通訊網絡，讓不同團隊
可以在「任何時間、任何地點」（Anytime, Anyplace）互相聯結和溝通，並且分享資訊
與經驗。
─人員流動，各以自己專長參加不同團隊，習慣於和不同的人合作共事。─由於企業共
同的願景和文化的感染力量，使得相關人員在追求同樣目標和價值觀念下，產生彼此一
家的感覺和信任感。
結語：總之，自從工業革命以來，企業在追求規模經濟優勢的驅使下，逐漸發展出細密
分工和整體系統化的組織和管理模式。事實顯示，這種模式，在過去百餘年間已發揮重
大效能，對於經濟成長，資源有效利用和社會生活水準之提高有其不可否認之貢獻。但
是邁入所謂「後工業社會」或「知識經濟」時代後，企業之競爭優勢乃來自知識與創新
之激勵與分享，原有的那種模式已被發現無法擔負起新的時代使命和任務，為了解決這
一基本的組織與管理真空，人類已朝向「網絡組織」型態發展，本文企圖自較根本層次
分析這一轉變之背景與原因以供進一步探討與觀察之參考。
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