有修國際企業經營策略的同學 應該會對背景比較瞭解
沒有修的同學...就當作課前預習喔～～～～～～
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沃爾瑪開疆闢土各國零售業如臨大敵
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【劉忠勇】 沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart）一點也沒有企業巨人的霸氣。位於美國阿
肯色州班頓維爾的總公司，不過是三層樓的庫房，表面是磚牆。大廳是供應商和沃爾瑪幹
部談生意的地方。每到周末，員工齊聚大廳，聽取最新的銷售數字，然後在經理的帶動下
歡呼公司口號：「給我個W！給我個A」，以此類推，唱到介於Wal和Mart 之間的時候，大
夥兒會搖擺臀部，代表兩字間的破折號。很難想像，志在顛覆世人購物習慣的竟是這群人
。
四十年前，創辦人沃頓（Sam Walton）成立的沃爾瑪原本只是樸實基督教區的零售商
，如今卻已為跨越九國的零售業巨人，分店數多達4,375家。今年3月，沃爾瑪公布營業額
達2,200億美元，成為全球最大的企業，比艾克森美孚（Exxon-Mobil）和通用汽車（GM）
還大。
稱霸美國市場後，沃爾瑪放眼全球，要把削價文化推廣至世界各角落，結果一鳴驚人
。11年前在墨西哥開設海外第一家分店後，迄今在美國以外地區已有1,186家分店，海外營
業額逾350億美元。不過，這家公司的海外拓展尚只在起步階段，在美國、加拿大、墨西哥
是排名第一的零售商，在亞洲仍在加速衝刺，但在歐洲和拉丁美洲還只是次要角色。
直到最近，沃爾瑪的影響力才受到正視。麥肯錫顧問公司（McKinsey & Co.）把90年
代生產力大幅提升，歸功於零售業的貢獻。麥肯錫公司分析師強森說：「零售業逾半的生
產力提升，簡單來說可歸結為三個字：沃爾瑪。」這引發一個令人好奇的問題是，沃爾瑪
進軍全球，會像在美國一樣帶給全球同樣的影響力嗎？ 善用科技，是沃爾瑪生產力驚人的
原因之一。總公司最大一棟建築即是擺設電腦主機的地方，據說容納的資料比美國國稅局
（IRS ）還多三倍。沃爾瑪百貨也率先採用衛星通訊連結各店和供應商，供應商可以隨時
追蹤銷售的情形，缺貨時能以最快的速度補貨。摩根士丹利公司資深副總裁拜德
（Dan Binder）說：「沃爾瑪擁有絕佳的系統管理能力，部分甚至是有專利的，他們知道
如何善用資訊。」
沃爾瑪的成功經驗也在世界各據地掀起分析師所謂的「沃爾瑪效應」。今年3月，沃
爾瑪宣布買下日本西友超商6%股權，這個日本第三大超市連鎖店的股價立即大漲60%，日
本其他零售業股價則重挫。「這就好像富士山爆發一樣，」美林公司分析師鈴木說：「
當這麼大的火山爆發，會接著引發大地震。」如今，日本全國零售業亟思大舉整頓並積
極尋求國際合作夥伴。
沃爾瑪效應不僅把全球消費者的口味統一了，也兼顧當地口味。像在深圳沃爾瑪的熟
食部，有炸春捲、中式香腸及雞腿。此外，沃爾瑪大陸店大約八成五的產品是由1.4萬家
本地廠商所提供的。
對沃爾瑪來說，大陸市場是唯一在規模上能夠複製美國經驗的海外市場。沃爾瑪認
為，在2028年以前，大陸分店數有實力由目前的19家增為3,000家。目前在大陸分店數不
如法商家樂福（Carrefour），但今年增設十家分店，可望一舉超越對手。
西方零售巨人在大陸開疆闢土，也改造當地的供貨系統。原本生鮮通路極不可靠，貨
送到不少時已腐壞。如今，顧問業者AccessAsia公司法蘭奇說：「家樂福和沃爾瑪勢力太
大，供應商若失掉這兩個大客戶可擔待不起。他們說周三送到，就是周三送到，如果不照
他們的標準來，他們會另找願意配合的。」
在日本推動美國經驗較不容易。日本經濟不景氣，消費者很難討好，通路錯綜複雜，
形成外商拓展的龐大障礙。好市多（Costco）、家樂福（Carrefour）都碰了一鼻子灰。
沃爾瑪國際總裁庄孟哲（John Menzer）表示，沃爾瑪花了四年研究日本市場，深知若從
頭開始，勢必慘遭重創。沃爾瑪轉而透過改造西友，來實現沃爾瑪的成功經驗。
沃爾瑪的下一步呢？只要各國市場愈開放，沃爾瑪效應就會愈快發酵。這是個好現象
嗎？如果你是工會成員，或是零售業對手，也許不是好事，但對消費者而言，卻是一大福
音。正如美林公司分析師巴瑞所言：「這年頭誰不貪便宜？」
（取材自新聞周刊）
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當生活無趣時......就會像我這樣無聊......
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