麥肯錫公司的訪談
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每一個麥肯錫專案，都會有某個小組成員負責主導訪談事務。一般說來，大部分專案都
需要經過許多訪談實務。因為總是會有某人擁有麥肯錫小組急需的資訊，像客戶的經理
、生產線督導、供應商、顧客、產業界專家，甚至是競爭者。訪談是麥肯錫顧問人員填
補知識空缺，踏入客戶專業知識和經驗領域的跳板。
「訪談」在麥肯錫問題解決過程占有的重要性。訪談本身就是一種技巧，而大部分的人
卻不知道要如何進行。成功訪談有幾項祕訣︰
雙人訪談。有效率的訪談很難由一人單獨完成。當你忙著寫筆記時，就無法兼顧詢問正
確的問題，你或許會錯過受訪者非言語上的蛛絲馬跡。有時候，兩人組成的「刺殺小組」
，會產生很大的效用——在訪談過程中，兩人可互換提問和記錄的角色。
傾聽，別干涉
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絕大多數的訪談，你都不會希望得到的只是「是」與「否」的回答。你要的是詳盡的回應
。方法就是專心聆聽；儘可能少說話，只要不讓訪談離題即可。記住，受訪者對自己的業
務，或許比你知道的還多，而他所提供的資訊，對你一定有多方面的助益。
重複、重複、再重複
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在做訪談前，每位麥肯錫顧問人員都要學會以略微不同的形式，去重複對方的答案。這一
點十分重要。大部分的人，都不能以組織完整的方式去思考或說話。他們常常游走偏離而
忽略重點。若你能重複他們的話——組織過的模式最為理想，他們就能知道你是否真正了
解他們的意思。同時，「重複」這個舉動也能讓受訪者有機會補充資訊或強調某些重點。
迂迴戰術
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了解對方或許會有壓迫感，不要立刻就挑嚴苛的問題下手。在重要的議題上閒聊，打轉個
幾分鐘並不過分。花些時間幫助受訪者，對你和訪談過程感到舒適愉悅將會是很重要的。
別要求太多
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別想從受訪者那裡挖出所有的底細。應該適可而止，對大多數人來說，接受訪問是不太自
在的經驗，尤其是商業方面的訪問。假如你還咄咄逼人，增加這種不自在感，只會讓受訪
者不願配合，甚至產生敵意。或許有一天你會需要再次訪問他以獲取更多資料，別因此而
阻斷了自己的後路。
採用哥倫布（Columbo）戰略
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假如你曾經看過七○年代的電視，應該還記得彼得福克（Peter Falk）飾演穿著雨衣的
刑警哥倫布（Columbo）。當他在詢問一名謀殺嫌疑犯案發當晚的行蹤後，就拿起皺皺的
雨衣，走向門外。就在他走到門口，即將離去的時候，他會轉過身來，用手指指著太陽穴
說道：「抱歉！女士，我還有一事求問。」對方的答案一定可以提供線索，讓哥倫布揭開
誰是殺人凶手的謎底。
如果想在特別的問題上獲得解答，哥倫布戰略可以助你一臂之力。一旦訪談結束後，大家
的心情都會比較輕鬆。本來受訪者認為你加諸在他身上的壓力，也會隨之消失。他的防禦
性逐漸退卻後，當下自然比較願意告訴你想要的資訊。
或許你也可以嘗試「超級哥倫布戰略」。別在門前回頭，等待一兩天後到受訪者的辦公室
轉轉。你只不過是剛好經過，又恰巧想到一個問題，是上次訪談時忘記問的。這種作法，
再次降低對受訪著的脅迫感，也更可能從對方身上得到你要的資訊。
別讓受訪者毫無遮掩
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大部分的人都會畏懼在訪談中談論自己的工作或業務。你有責任顧及他們的恐懼。這不但
是正確的作法，同時也是良好的商業知覺。
麥肯錫的腦力激盪
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當企畫案銷售出去，組員集結完畢，初步的研究也已完成，真正的工作現在才開始。腦力
激盪是戰略顧問工作不可或缺的要素。客戶真正買的就是這個。麥肯錫公司提供的是，一
種全新並跳脫於傳統公司做事的方式和理念。這就是客戶在面對組織內部問題，已經走投
無路的情況下，最需要的東西；而這個東西就是靠會議室的桌邊、幾張椅子、幾本記事簿
、筆、標誌牌、和乾淨的白板醞釀出來的。
在做第一次腦力激盪的會議前，每位麥肯錫顧問都必須先做功課。所有顧問聚集後，依最
初的研究報告將論據分類。小組裡專案總監或經理，必須提出假設基調，供組員檢驗推翻
之用。
腦力激盪需要時間。一般說來，麥肯錫小組的腦力激盪會議持續兩小時。雖然其他組員不
一定喜歡這種安排，但有些小組領導卻喜歡在週末開會。
歸零的態度主導成功的腦力激盪。在會議中以傳統老舊的方式，去檢視資料是毫無意義的
。你必須在進門前，就拋開先入為主的偏見，如此一來，你才能真正自由掌控腦中的論據
。
麥肯錫式腦力激盪的個個層面，可以幫助你腦力激盪、收穫更多的訣竅︰
恰當的事前準備
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雖然腦力激盪有時候代表的是天馬行空、自由討論的涵義，但真正有效率的腦力激盪卻需
要腳踏實地、預先準備。
腦力激盪的重要規則，就是你不可能在一片空白的情況下完成它。在會議前，務必對即將
討論的議題有所了解。不要大搖大擺走進會議室，期望大家會為你的才華喝采叫好。在麥
肯錫不管你是小組領導（有人喜歡稱為主持人或促進者）或只是參與者，都有一套腦力激
盪的準備方法。
假如你一直依照第二部的大綱去做，其實你已經完成你的研究，準備工作也做好一半了。
現在讓小組每位成員都讀懂你的資料。把你的研究報告，融入麥肯錫所謂的「包裝論據
（fact pack）」，意思就是將你發掘的重點和資料集結成有系統的摘要，並散播給組員
知道。假如你是領導人，確認每位組員都做好包裝論據的動作。包裝論據的過程很簡單，
並不需要精細的架構，只要決定重點是什麼，以及如何表達出來即可。每個人都完成這個
步驟後，表示大家已經取得共識，同時也是激發創意的時候了。
你也可以自行用腦力激盪做會前的準備。與其只提出一項假說，不如思考你的組員可能會
想出哪些假說，其中或許有可能符合你計畫的解決方案。如此一來，在給予組員自由尋找
創意的同時，你也能迅速拋開不實際的假說。
讓思緒歸零
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腦力激盪的關鍵在於生產新創意。所以，請以白紙般純潔的心態，也就是以歸零開始。開
會前，先將偏見丟在門外；只帶著你的論據進會議室，並以此尋求新的解析之道。
腦力激盪是戰略顧問工作不可或缺的要素。如果所有組員聚集在會議室裡，只是說些陳腔
濫調或是人云亦云，結果就是一無所得又浪費時間。更糟的是，假使小組領導人以自己的
意見為意見，那麼小組就失去尋求創造新的或可能更好解決方案的機會了。
腦力激盪需要大家的參與，從最資深的總監到最資淺的分析人員，都不能置身事外。毋須
害怕在腦力激盪時表達自己的想法。所以請你在拋開偏見的同時，也順道將階級感和服從
心丟在門外吧！
以下有幾個成功腦力激盪的規則可供參考：
沒有所謂不良意見
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大家不應該因為害怕別人批評自己的想法很糟，就遲遲不敢開口表達
自己的想法。若是這是個經過深思熟慮的意見，但你卻不贊同，不妨解釋你的理由。
沒有所謂愚蠢問題
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如同沒有不良意見般，每個問題都有其價值。毋須害怕詢問事情為何這樣發展或如此解決
的原因。
做好殺死自己小孩的準備
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這個概念意思是指不管你的意見多棒，在經過所有組員討論過後並未被採納時，把它丟進
垃圾桶吧！
書面紀錄不可免
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不像例行會議有專人負責記錄工作，腦力激盪的過程，無法精準記錄細節。各方意見充斥
著會議室，像小蟲子一樣飛掠而過，也有可能很快的銷聲匿跡。
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