萠成長佔有率矩陣 產品成敗一目了然
接著我想談談企業管理學上常常講的成長佔有率矩陣(Growth-Share Matrix)，這個
矩陣縱座標是該產品市場的成長率，橫座標則是相對於最大競爭者的佔有率，其中
的圈圈代表了每個產品在該市場上的銷售量。
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圖中左上角這塊指的是「明星」，就是市場成長快、佔有率又大的產品。明星的左
邊那塊稱為「問題」區，落在這個區域的產品，通常在市場上是對的，但是定位不
對，像上述學習曲線例子中的B公司，來不及振衰起敝，就屬於這一「問題」類，
不過有些產業要落在這裡才有挑戰性。左下角這塊則是「母牛」，這種產品是可以
為公司擠牛奶的，但是這些產品多屬成長率很低的市場，且特點是現金流量高，賺
的錢可放很多在公司腰包裡。右下這塊是「狗」，算是最不好的一類。
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> 美國奇異電器總裁威爾許(Jack
Welch)是應用這個矩陣最透徹的主管之一，他在辦公室中將公司內各種產品的這
類矩陣圖掛在牆上，且隨每季市場規模及營收狀況隨時做改變。如果有些產品一
直無法躋身市場佔有率的前三名，就會解散這個部門。有人形容這種模式好像
「中子彈」，什麼意思呢？就是廠房還在，人都死了。威爾許這種管理方式，讓
奇異公司有上百種產品都是在市場中排前三名，也有很多是市場上的第一名，都
是位於這個矩陣上左上角的大圈圈。而不好的產品，像電視就直接關掉了。威爾許
在奇異已擔任總裁（CEO）17、8年，可算是美國最成功的經營者，但是從他的管理
方式看來，可反映出我以前所說的，優秀領導者中可愛的人並不多。
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此外，20多年前的德州儀器也是像奇異現在一樣，公司內有好幾十種產品都是畫在
矩陣左上方的圈圈，例如DRAM、微處理器、國防用產品、消費性產品等。
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> 萠技工素質可影響美日半導體競爭力
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核心優勢可以讓企業在已有市場和未有市場出奇制勝，我想提當年在德州儀器(TI)
研發64Ｍ DRAM的故事來說明核心優勢。1970年代，TI的日本廠和美國廠生產良率
差異很大，以成熟產品的良率來說，日本廠有60%至70%的良率，美國廠卻僅有30%
至40%良率，美國有好的人才和機器，但拚不過日本廠良率的原因很複雜，可以用
美、日作業員的素質、流動率和缺席率，以及技工、領班、工程師和團隊精神等做
說明。
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日本的作業員清一色都是高中畢業生以上，素質整齊，甚至相當高的比率是大學以
上，每年僅約1%至2%的流動率，而員工缺席率幾近零。反觀美國，其作業員素質良
窳不齊，而且流動率比日本高得多，景氣好時流動率每年50%，景氣差些也有10%的
流動率。可是，作業員需要經驗，3至4個月訓練期才能掌握8成的技術熟練度，如此
高的流動率對產品、良率影響很大。就好像20年前，IC的發明人基爾比在TI的員工
餐廳講了一句名言，多數人進來從來沒有做好一顆IC，但也找不出來是哪些人。所
以，訓練是很重要的。
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我們不能低估技工在半導體產業扮演的角色，日本的技工訓練遠比美國好，日本的
設備故障率(Down Rate)僅5%至10%，而美國設備故障率卻近3到4成比率，使得美、
日兩者產品和技術良率差一大截。過去因為很多公司的設備故障率太高，使得產品
線的良率不佳，而生產速度也受到嚴重延宕。談到領班、工程師的素質，日本都比
美國高很多，日本理工畢業生願意從事研發工作，但美國理工畢業生只想從事管理
工作。日本人的團隊精神也比美國高很多，這些複雜原因造成TI的美、日廠良率差
異很大。
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約在1987年，我收到TI寄來的年報中就曾經提到，TI有個廠的良率可以和日本廠匹
敵，我認為，設備故障率降低因素是最大原因。3年前台積電決定到美設廠時，也是
因為美國20年來的勤業觀念進步很多，再加上設備多自動控制，環境改善不少。台
灣其實也具備類似日本的核心優勢，但員工流動率高了些。
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有了核心優勢也擁有市場佔有率後，企業要具備足夠的市場競爭力，就得考量競爭
對手的強處和弱點，類似企管學中常會提到的SWOT分析，也就是強勢、弱勢、機會
和威脅的策略分析。例如宏碁要在個人電腦建立自我品牌，或是筆記型電腦廠商英
業達要進一步提升市場佔有率，就得先分析IBM、COMPAQ的優缺點，不一定馬上和
大公司一較長短，應先培養自己實力才對。因為光是比行銷管道和品牌知名度，問
題就複雜多了。而DRAM產業也是如此，先改善良率降低成本後，就具備競爭優勢了。
> 萠開發市場是經營企業最大樂趣
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我前2個禮拜在美國，接觸到許多人，特別是與二位經濟學家討論未來的景氣變動。
首先是麻省禮工學院的教授克魯曼(Paul Krugman)，他在幾年前就提出看法，認為
亞洲地區所謂的經濟奇蹟，不過是資本密集下的產物罷了，如果資金離開了也就沒
有經濟奇蹟。那他現在怎麼說呢？他跟3年以前差不多，認為如今亞洲發生的金融
風暴其實是可以預防的，也是最有效的方法，就是外匯管制。這方面我覺得台灣有
點「半管制」，但不是中央銀行在管，我問克魯曼，不過他對台灣的情況不熟，但
相信這種管制的原則應該是差不多的。
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在克魯曼提出外匯管制論點後第二天，馬來西亞就宣佈了外匯管制措施，克魯曼
還為此寫了一封公開信給馬來西亞總理，指出他的建議並非永久可行的，只是一個
暫時的方式。對未來美國經濟的變化，克魯曼的看法是「馬馬虎虎」，他預估未來
美國的年經濟成長率可維持在2%，失業率則頂多5%至6%，這個假設是一個相當正常
的假設，不致於到「經濟恐慌的地步」。
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但是另一位麻省理工教授梭羅就持完全不一樣的觀點，他認為他提出的「板塊理論」
已經開始移動，主要原因是亞洲國家不可能永遠都是出超狀態。於是我直接問他
「假設這個人（指世界經濟）要死了，是怎樣的死法？」他的答案是「美元崩潰」
，我覺得他這假設是很「世界末日」的預言，很難令人想像後果。
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接著講到組織，組織有不同的功能單位，包括Sales/Marketing、工程、研發、生產
企畫、資訊科技、人力資源、財務、行政、法務等，這裡我不會一一介紹這些功能，
我只就Sales/Marketing這職務來講。首先要翻譯這個字，我覺得很多人對這二個字
瞭解不夠，都翻為「行銷」，其實翻得不好，其實Sales和Marketing是二個完全不同
的工作。我把Sales翻成「行銷執行」，Marketing則是「行銷策畫」，這樣就分得清
楚了。
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Marketing要做那些事呢？第一是去瞭解市場在哪裡？有沒有市場？如果現在沒有
市場，但是有潛在市場，就要去開發市場。我舉一個例子，有一家公司你們可能多
半沒聽過，慧智公司，他們現在要開發Thin Client，也就是智慧型終端機(Intelligent
Terminal)。這個產品的概念是某些電腦不需要很複雜的軟體在其中，因此就開發一
個價錢便宜、維修也便宜的電腦系統不是很好嗎？我也覺得很好，可是要推廣到客戶
那兒，主要是一些大公司，他們會問「我不一定相信你呀！」因此慧智的Marketing
人員就要找出潛在市場，也就是把「容易說服」的公司找出來，這是個很艱鉅但是也
很開創的工作，但是最大利益往往是屬於開創者的。台積電在晶圓代工事業上的開創
也是一個例子。
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Sales是指你已經有客戶了，Marketing是你去開拓一個荒野市場，同時還要決定哪
一個客戶應該先開發，我覺得經營企業最大的就是開發市場的樂趣，慧智公司最近
出現一些成長，營收持續增加，是我感到蠻開心的事情。此外Marketing人員也要決
定市場需要什麼產品或新技術，還要為產品訂定策略性價格(Strategic Pricing)，
有人認為只要在成本上加一些百分比就是訂價了，這是成本導向、很平庸的成本訂價
(Cost-based Price）。好的訂價法是價值導向的訂價(Value-Based Price)，例如
英特爾的Pentium處理器，價格的獲利率在70%以上，一般訂價的獲利率只有40%，英
特爾的處理器就是價值導向訂價，晶圓代工的價格也是例子。至於Sales他的工作是
與Marketing成對比的，主要是追求客戶與僱主的雙贏、充滿活動力，我沒遇過一個
好的Sales不是很有活力的，我看到很多Sales都是跳跳蹦蹦的，但是Marketing卻很
少如此，Marketing是思考型。一個Sales如果無法將一半以上的時間與客戶在一起，
就不是一個好的Salesman。此外Sales也負有訂下機動售價(Tactical Pricing)的責
任，就是當場看客戶的情況決定減價或加價，主要看客戶的個別情形而定。
明日再續
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To demand more inthe name of morals is mere cant
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◆ From: 61.59.52.195