激勵誘因 台灣應開放股票選擇權
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今天開始講Incentive(激勵誘因)，一般心理學家的研究，大致把incentive分為二類
，一類是「維持因子」，包括基本的生活費用，這個部份可以使一個人去工作，但是不能
使人全副精神投入工作。維持因子還有舒適的工作環境、公司設有餐廳、宿舍等。另一
種則是「激勵因子」，其中包括成就感、除底薪外可供致富的金錢、團隊樂趣及
Recognition。Recognition有人稱為有名望其實不太對，說是「被認同」也沒有「同ꄊ 的成份，應該說是「被認識」。
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心理學家認為培養一個人進取心及對成就的滿足是很重要的事，如果你找一群人跟꜊ 一起打拚，就要找有成就感潛力的人，如果找一群以賺錢為主要目的的人，我的經驗是
賺錢固然是激勵因子之一，但是這種激勵沒有成就感因子強，且非長久之計，常有人賺
到錢了就失去激勵因子而離開。至於可供致富的金錢，無可諱言「錢」是一個激勵因子
，但是台灣的分紅制度是沒有「延期制」的，今年發了紅，今年的激勵因子就失去了。
團隊樂趣則可參考我前幾週講的「志同道合」，「志」是公司願景，「道」是企業文化
。至於Recognition，有些中階主管在某事情上做得很不錯因此得到董事長或總經理的當
眾嘉獎，也是一種激勵因子。在這裡我可以分享一個人的觀察，許多人在接受別人嘉獎
的時候，會不由自主的往後退，這是為什麼呢？因為他希望你講得大聲一點。
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接著我要強調「待遇」這個部份，待遇也分為維持因子及激勵因子二個層面。維持因
子的待遇，就是最低的生活費用，也就是我們講的「底薪」，例如一位總經理的底薪
在15萬至20萬元左右，一位作業員的底薪在2萬到3萬元左右，這些就是他們屬於生活
費用的維持因子。另一激勵因子，又分為短期及長期二種，短期指對一年之內的成績
做激勵，長期則是一年以上，有時可達5年、15年。長期及短期的待遇激勵都是必要
的，在台灣員工的分紅制度屬於短期的，只要把今年的成績做好，就可以分得一筆獎
金。但是分紅不足以激勵長期成績，很多人拿了短期的分紅就走掉了；
섊 有些人長期在耕耘努力工作，但今年沒有成績，不能表現在盈餘上，該如何激勵？
我認為台灣缺乏讓員工長期的激勵因子，但是美國有這樣的制度，主要且唯一的方式
就是股票選擇權。
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股票選擇權現在國內很多人都了解了，但是在十幾年前我剛回台灣時，大多數人都不
了解，政府長官也不了解。股票選擇權是指公司不定期授予員工購買特定數量的公司
股票，購買價格是以授予日當天的市場股價為準，或是不低於市場價85%的價格，讓
員工分5年購入。假設公司今年指定你可購買1萬股，那麼你今年可以購入2000股，明
年再購入2000股，依此類推，如果今年股價欠佳，你也可以保留今年購入的權利，等
到未來股價上揚時再以原指定價購入。這個制度可說是美國很多人在績效良好公司上
班致富的主因。在股票選擇權制度之下，股價需要長時間才會上升，且由於公司業績
持續成長，可以獎勵如研發人員要長時間才有成績者，且員工要長期工作才能分期取
得股票，因此可獎勵久任的員工，同時股東與員工利益一致。但是在台灣，員工分紅
配股是有盈餘就分，但是股價下跌股東卻虧錢，員工卻照拿且白拿，因此股東與員工
的利益不一致。
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現在看看台灣的規定，台灣是「每張發行的股票都要有主人」，所以資金不能有「庫
藏股」，雖然現在立法院正在審議開放庫藏股制度，但即使有了庫藏股制度，也不能
解決股票選擇權的問題，為什麼呢？以一家美國年營業額10億美元左右的中型公司來
看，他每次提供員工股票選擇權的數量是總股數的3%左右，若是大公司，提撥的比例
就會較低，小公司可以高一些。以這個比例來假設台積電要購回市場上的股票，我們
的市值約5000億元，每年買回3%，就要150億元，假如要這樣的價格購回，我新廠也
不用蓋了，南科也不用去了，可見光有庫藏股其實是不可行的。
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那美國公司如何準備庫藏股呢？他們多印一些股票即可，每次在3、4年之間多印10%
的股票，雖然造成股東權益的稀釋，不過都要經過股東大會通過，在公開發行新股票
時，保留一部份做為股票選擇權之用，但是台灣制度是「每張股票都要有主人」，所
以我們只能以盈餘轉增資的方式代替。員工分紅配股是最近十幾年科學園區發展出的
現象，因為台灣沒有股票選擇權，所以變通辦法就是以每年盈餘提撥一部份在盈餘轉
增資時，讓員工同時轉增資。假設公司今年盈餘100億元，以其中10%做為員工紅利，
就有面值10億元的股票發給員工，員工拿股票時不必付稅，這筆股票的數倍於面值，
賣出時是以面值課稅，實在是給員工的很大好處，也算是台灣的innovation(創新)
之舉，員工當然很開心。
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上個禮拜我在一場演講中，提及現在台灣產業環境的隱憂之一，就是太多投資者及員
工都相當急功近利，這種分紅制度，絕對是助長急功近利的原因之一。就算我們現在
再訂出股票選擇權制度，但是員工「馬上拿」股票已經習慣了，一時之間要改變是很
難的，另一方面還要考慮與同業的競爭因素，如果我轉採用股票選擇權而別人不用，
員工也有可能流失。因此我相信即使未來可實施股票選擇權，要讓一些員工分紅入股
制行之有年的公司轉變過來，要好幾年的時間。
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> 萠經營企業要有長期耕耘決心
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接下來我花點時間來談談台灣企業需要的努力方向，在未來15分鐘20分鐘我把所能想
到的感觸與大家分享。
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台灣企業的創新不夠，我是想不到有什麼世界級的企業，不是在繼續不斷的創新，創
新是所有世界級企業的共同點，且創新不是單指技術而是各方面的創新。除了技術上
的創新很專門，不是那樣容易，需要錢，也需要際遇外，行銷、行政、公司內部，也
可以創新，技術、產品、行銷、管理、行政等等都可以改進，但要到這個地步，一般
說起來台灣企業是不夠的。
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經營企業也需要長期耕耘的精神，在台灣有很多企業要的只是短期立竿見影的結果，
企業本身欠缺長期耕耘的精神，股東也欠缺這種精神。其實股東的心態是對公司是非
常重要的，股東如果看重短期的話，公司就辦不好。你們如果當到公司的CEO，就要
對股東負責，要是股東一天到晚對你要短期的成果，可是CEO是要想長期的策略，如
此一來CEO就做不好。股東對公司的經營方向與策略有很大的影響，也有些企業股東
希望公司看長期，可是經營團隊卻看短，我觀察到台灣新缺乏長期投資、長期耕耘
的精神。
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我從來沒看到世界級的公司不注重人才培育，送員工去上課是一種方式，從員工一進來就似乎有人在帶領他，也是一種方式。一個世界級的公司，帶領他的人可能是一位中下或中層的經理，未來升遷上去後，每一個階層都有人來關切你職業
的成長，這就是人才培育，主要還是在職的培育，其實也是長期投資。
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台灣還需要無國界的經營理念，這看起來這是條難走的路，假如你的志願比較高，就
一定要走難走的路。宏碁要走自己的品牌是條難走的路，有人批評這樣沒有成果，可
是要走世界級的公司就要，有人說宏碁在美國虧那麼多年，為何還要虧下去，我不知
道宏碁經營美國公司的狀況，可是他要走這條路我是完全贊成的，一個世界級的公司
就是要走這條路的台灣企業還需要有使命感的願景，現在又提到願景了，我覺得這還
是很重要，我相信一個企業要的不只是賺錢，但是有很多企業除了這個以外就沒別的
使命了。我不知道任何世界級公司最大的使命就是賺錢，我不反對賺錢，但應該還要
有使命感，是在錢之外的使命感。
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我想這些不只是講台灣的企業，也包括台積電在其中，我相信在台積電成立至今稍有
規模，但我絕對不認為台積電做到我所要台積電做到的地步，這是一個持續要努力的
環境，我頭髮白得這麼快，都是因為持續要努力。有時看到的現象是很令人感觸的，
為何要做世界級的企業，這也是個使命感的問題，我的使命感就是要做個世界級的企
業，這與賺錢或要地位高不一樣，那這有什麼好處？這是很個人、深層的感覺。我以
前在美國的時候也做的相當不錯，沒做到CEO也做到世界級大公司所有半導體事業的
主管，後來到通用儀器擔任COO，我到任何地方去跟任何人接觸，可以說是平起平坐
非常受到尊敬，回到台灣設立台積電後，但當初一些朋友對我的態度完全不一樣，我
不是世界級公司的主管，我只是一個落後地區想開公司的人。
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就在2、3年以前，我還不是一個可以跟世界級公司主管平起平坐的人，直到近1、2年
才有各種的認可(Recognition)，這都是國際的認可，例如獲選美國商業周刊最佳的
25位經理人，我們公司股票在紐約交易所上市，我在美國的電視新聞出現，還有大型
投資銀行派分析師來分析我們的股票，1年以前美國銀行將我選為半導體50年來最有
貢獻人士之一。我們是最近這一兩年才受到國際的認可，但絕對還沒有做到我要的地
步。
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英文教育的問題絕對不要輕視，這個教育不是立竿見影的，如果從現在開始加強改善
，也要20年以後才看到效果。如果以我那一代在上海高中畢業時的英文程度，要比現
在台灣高中畢業生的英文程度好。如果現在不對英文教育注重的話，20年以內沒有成
績。
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這門課對我而言是第一次當教授，雖然在台積電試教了一陣子，但到底不一樣。這門
課我是非常enjoy，這十幾個禮拜以來，每個禮拜三下午來這裡，是我殷切期待的一
件事情，我們討論的內容也讓我學到很多，希望你們也有收獲。
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感謝交大有這機會讓我到這來，感謝你們給我這個機會，你們是值得我投入精力的一
群，我會保有這個記憶。
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待續
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To demand more inthe name of morals is mere cant
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◆ From: 61.59.52.4