責任歸屬
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上週講到流體型組織中，還有一個特性就是責任歸屬很重要，雖然在這種組織中，每
個人要多管別人的事，同位置上的人也可互相交替，但是組織倫理最重要之處就是責
任歸屬。一個主管在做決策的過程中，無論是任何階層，他可以去詢問朋友或是同事
，但是事情決定之後，責任一定在這主管本人身上。
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在決策過程中，有些主管常常有錯覺，認為多數人贊同這個意見所達成的決策，就是
最穩當、最沒有風險的決定。這樣萬一結果是對的，大家自然高興，如果結果是錯的
，「至少大家都跟我一樣意見」。其實這是錯誤的，你徵詢過的人很少會認錯。因此
在美國政府或企業，有很多重大決定，參與決策的人要提出書面意見。
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在1962年美國發生古巴危機，總統甘迺迪向內閣閣員詢問，某一個閣員抱持與甘迺迪
不同的意見，甘迺迪就建議此閣員，當將他反對的理由以書面表達，等到時間過後再
予驗證。這種模式如果使用在一般企業，做書面的決策理由是會付出代價的，因為這
樣有傷和氣。花時間去爭取很多人的同意是白花精神的，不如你多思考這個作法究竟
後果如何。
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> 萠授權與授責
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通常大家喜歡談授權，主要的目的是為了授責，授責應該比授權要多。被授權的人要
是沒想到有授責的話，那就根本不應該被授權。假設現在有個總經理不開明，要用自
己人做為拉丁美洲分公司的總經理，那業務副總一定會不高興，因為他沒有被授權用
人，可是我的觀點是，因為這個總經理沒有授責。
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在企業裡通常授責的情形比授權多，授權好比是自己創造出來的地心引力，例如有人
經過提拔被授權，可是他並不是馬上就擁有權力了，而是要靠下面的人尊重你，才會
開始有權。在這種程序中，責任比權力要來的早，年輕有為的人勇於負責，權力才會
慢慢進來。那些堅持先有權再有責的人，或是希望權與責一起來的人，到最後常常是
二個都不來。
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> 萠談繼承
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假設現在一個公司的總經理要選定繼任人選，他或許鎖定3、4個人。這些被選中的人
知道自己有希望，就努力表現。不過這種表現也有不同，有些人只將自己份內的工作
管好，不去多過問別的部門，乖乖做自己的事。但是就老板來看，他要觀查的繼任人
選的表現，不只是在他自己職位上的事務，而是看他能否知道老板最擔心的是什麼事
，如何來解決。在美國企業裡，很少看到選擇繼任人，他只管自己部門的事，而是選
一個勇於任事、負責的人。在老板預先有準備觀查繼任人選的階段，他最關心的就是
自己擔心的問題該如何解決。而董事會升任一個人做總經理，也不是要他管小範圍的
事，而是要大範圍的管全公司的事，所以一個繼任人選要有「我要去表現」的衝勁。
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> 萠領導人與領導
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領導人的角色，顧名思義，就是要領一批人。有一些成功的企業家曾經說，現在領導
人最重要的工作是激勵他的屬下，做一個激勵者，或是英文的enabler，可以譯為「使
能者」，例如英特爾的創始人之一Bob Noyce就曾經這樣說。不過我認為這樣的領導
人只是拉拉隊的功能，你激勵了屬下，要他做什麼事情，要帶給他們方向，這才是最
重要的。我認為領導者最重要的功能是：要知道方向、找出重點、以及想出解決大問
題的辦法。
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可是你知道方向，卻沒有人跟著你，這樣也不成為領導者，而且是最大的悲劇。反過
來說，如果一個下屬因為上司不去激勵他而就不跟隨他，這是下屬的愚笨。我相信公
司裡水準以上的人，覺得你的方向是對的，雖然不一定喜歡沒有激勵，但還是會跟著
你。
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大部份的領導著都不是可愛的，台灣這幾年我們常常說一些產業「大老」，他們都是
很好的領導者，但你能說他們可愛嗎？可是他們是被尊敬的，可愛與被喜歡不等於尊
敬，而「大老」被尊敬的原因是因他們對問題能夠深入瞭解，擬定正確的策略。
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> 萠威權領導vs強勢領導
> 威權領導的英文是Authoritarian Leadership，強勢領導則是Strong Leadership
，表面上看此二種領導分不清楚，其實有很大差別。威權領導是完全倚賴威權，如同
一言堂，上面說什麼就照著做。在國外董事會選出的執行長(CEO)擁有絕對的任免權
，只要在不觸犯法律的情況下，都可以發遣散金請員工走路。一個CEO絕對可以做成
威權領導人，「你不喜歡我，明年就把你免職。」
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但是強勢領導卻不同，我認為強勢領導的特點包括：對重大決定有強烈的主見、常常
徵詢別人的意見、對方向性及策略性以外的決定可從善如流、以及不多時間去說服每
一個人。威權與強勢有個很重要的差異就是「常徵詢別人的意見」。我在德州儀器的
時後，最初這家公司是以半導體部門發跡，到了1970年代，我擔任半導體部門副總，
是全公司最主要的5個決策者之一。那時一些高層主管，看到我們的半導體客戶將元
件應用在終端產品上，例如計算機之類的，價格更高可以提升營收，認為公司也該
向消費性產品發展，後來就決定要增加消費性產品的部門。可是在這決策過程中卻
沒有徵詢我，這就是威權統治。在增設了消費性電子部門之後，我的半導體事業部
有一些人調往消費性部門，但是半導體元件和消費性產品二種產業是完全不同的世界
，我的人調過去他們表現不出色，我這裡也因人才減少有損失。再加上消費性部門也
不賺錢，我的部門就必需多賺錢，同時還要放棄一些長期的研究計畫。有人說德儀在
1974年做出這項增設事業部門的決定是the beginning of the end﹝終點的開始﹞，
那時的確是德儀的黃金時代，在半導體界的地位絕不在英特爾之下，但這決策也是德
儀黃金時代的終點，此後一直到1986年退出消產品市場為，這幾年雖然已漸有回升，
地位已不復以往。
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> 萠張忠謀本週書單
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一直強調要多讀書多思考的台積電董事長張忠謀，在昨天交大「經營管理專題」課程
中，向100多位學生提出本週的參考書單，其中很多文章是節錄自近期的國外財經雜誌
，探討的內容也各異其趣。在最近出版的財經期刊中，張忠謀首先推薦9月28號出版
的「財富」﹝Fortune﹞雜誌，有一篇管理學大師彼得杜拉克的訪問，他覺得很有意
思。杜拉克在訪談中批評證券分析師，認為這個行業從業人員的通病，是在把每家公
司都當成「造錢」的公司，但實事實上不然，這些公司是在生產冰箱、衣服、鞋子、
晶圓等，每個產品都有自己的特性，但是證券分析師卻不管任何行業，只管經營的數
字、成長、營收等，好像在比較各種「製錢機器」的效果，這個角度其實是很膚淺的
。張忠謀說，這篇文章很值得一看，如果他將來遇到證券分析師，會建議他們去看這
篇文章。
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另一篇則則是9月28出版的商業週刊﹝BusinessWeek﹞，其中美國版的封面人物是福
特汽車掌門人現年42歲的比爾福特，他是亨利福特的後代子孫，這篇文章是以很人性
的角度來報導福特企業的領導人。
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張忠謀還推薦同期週刊內一篇書評，介紹L.J.Davis所著的「億萬富翁的騙局」
﹝The Billionaire Shell Game﹞，記錄美國有線電視大亨約翰馬隆﹝John Malon
﹞的成功過程中遊走法律邊緣的故事，馬隆目前是美國第一大有線電視網TCI的執行
長，早年曾經在通用電器任職，於1973年創立TCI，在80年代是第一個喊出未來可提
供收視戶500個頻道的系統商。張忠謀在通用電器總裁任內，曾與馬隆在業務上有過
幾次會面，他印象中的馬龍相當精明。
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在專書方面，張忠謀向學生推薦了James Coolins及Jerry Porras合著的「Built to
Last」，此書是在比較二家近似的公司，在經過不同的競爭後競爭力各見高低，主要
原因就是二家公司企業文化的不同所致。另一本書則為C.Ray Johnson的 GE Logicꄊ ，主要在討論公司執行長的經營管理之道。
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> 许@界級企業 影響力遍全球 國際化程度深
怎樣的企業是世界級的企業？
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第一，它的影響力是要世界性的，不能只是地區性。舉例來說，假設有一家做中文軟
體的公司，它的營業額很大，但是客戶只有在使用中文的地區，那麼可以說，其影響
力只是地區性。另外一個公司如果營業額較少，但是全世界都在用它的軟體，這種公
司才是世界級的公司。世界級企業的條件還包括水準以上的業績，股東的投資報酬率
很重要，必須要有傑出的成長率。此外，聲譽及同業之間的肯定也很重要，世界級企
業不是靠政商關係等很特別的關係而成功的，領導者的特質也是條件之一。
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看了世界級企業的條件以後，再來看企業國際化（Globalization）的重點。首先是
經營觀念必需無國界之分，光是這個條件，就可能排除很多自稱國際化的公司。接
著是企業文化，在公司核心文化中要有包容性，能包容各個不同國家地區的文化，而
在地的企業文化要與當地文化不衝突。有一個例子：日本有所謂終生僱用制度，台積
電日本分公司的員工都沒有參與分紅制度，且其中有三分之一都是臨時聘雇。因為將
他們轉為正式員工的「commitment」較大，我們不敢貿然將他們僱為終生員工，即使
僱為永久員工也不納入公司分紅制度裡。這個情形或許以後會納入，但還要看未來幾
年的狀況。
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有很多企業文化在世界各地是相同而可以共用，例如創新或開放式的管理，這類文化
在亞洲地區並不是一開始就容易適用。所謂開放型，就是每個人有自由、有機會來陳
述意見，在很多場合裡也可以檢討別人的意見，並有風度接受別人的檢討。這種文化
在亞洲人間雖然不是很習慣，但還是屬於可以推行的文化，不會與在地文化衝突。這
種文化應該在世界各地都可以用，重要的是要把心理障礙排除。我在德儀時，德儀日
本分公司也是非常開放型的文化，一開始我們打算聘請一位50多歲已退休的通產省高
級官員來任職，這位官員地位很高，他的意見很寶貴，英文也很好。那時大家都說像
這位先生，德儀這種開放型文化，對他是不行的。我認為即使初期大家不習慣，假以
時日一定可以生根。
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我最近還與日本德儀老同事聯絡過，他們也都認為沒有問題。一個公司要走國際化，
還要有正派經營的道德觀念，世界大多數地區傳統的道德基本上是很相同的，例如儒
家與英國清教徒的理念就很近似。有一點我覺得很重要，就是共同的語言，要藉翻譯
來經營國際化公司是很難完全傳達意思，一定要有共同的語言可以讓大家自由溝通。
現在全球只有一種共同語言就是英語，未來50年恐怕還是只有英語一種。21世紀是中
國人的世紀，但要使中文成為國際間主要流通的語言，至少要50年。以上談到的國際
化是一個起步，企業國際化成功了，才能邁向世界級的公司。
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這是所有的內容
看了以後會有不錯的啟發
下次再來貼一些其他的文章
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To demand more inthe name of morals is mere cant
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◆ From: 61.59.53.68