第五級領導
作者：吳怡靜譯 2001,3 ／第238期
一個生性羞怯但意志力專注的人，可能是最佳的領導者？像明星般閃亮的領導人，反而
是企業的致命傷？以《基業長青》一書聞名於世的管理學者考林斯，提出全新觀點，告訴
你什麼是最高等級的領導能力。
一九七一年，一個性情溫和、名叫達文．史密斯的人獲得提名，接任老牌製紙公司金百
利（Kimberly-Clark）總裁。當時的金百利經營步履蹣跚，二十年來股價表現落後一般市
場多達36％。原來擔任金百利律師的史密斯心中充滿懷疑，覺得董事會做錯了決定。當場
還有董事將他拉到一旁，指出他其實條件不足。但是他還是當上了總裁，而且一做就是二十
年。
在這不可思議的二十年裡，史密斯帶領金百利進行令人激賞的轉型，搖身變成世界知名
的消費紙用品大廠，甚至擊敗史谷脫與寶鹼兩大強敵。金百利的累計股票報酬率比整體股
市高出四．一倍，即便連惠普、3M與奇異等企業模範生也相形失色。
史密斯再造金百利的故事，堪稱二十世紀企業領導人引導企業由平庸走向偉大的最佳範
例之一。然而，沒有多少人認得史密斯，他自己可能也寧願隱身幕後。史密斯正是典型的
「第五級領導人」，融合極度謙沖個性與強烈專業意志的組織領袖。
根據我們長達五年的調查研究結果顯示，擁有這種看似矛盾的雙重特質主管，正是造就
平庸企業轉變成偉大企業的關鍵推手。
「第五級」是我們在調查過程中所歸結，主管管理能力的最高層級。擁有前面四級能力
的領導人，儘管也能為企業帶來高度成功，卻仍不足以讓企業向上提升，轉化平庸成為持
久的卓越。
第五級領導並非唯一要素，但是它的重要性毋庸置疑。研究顯示，如果沒有第五級領導
人掌舵，由平庸到偉大的轉變就不可能發生。
平庸到偉大的推手
這項研究結果不僅出人意料，也與傳統觀念大相逕庭。一般總認為，企業從平庸變偉大
，需要艾柯卡或威爾許之類，形象強烈的明星級領導者。
跟這些企業名人比起來，史密斯宛如來自火星的異類。他害羞、謙遜，甚至有些笨拙。
有次，《華爾街日報》的記者訪問他，要他形容自己的管理風格。穿著土氣的史密斯透過
厚重的黑框眼鏡，直直瞪著對方，經過一陣尷尬的緘默才終於說出：「異於常人
（eccentric）。」可想而知，後來見報的文章並沒有給他太多好評。
然而，不要就此認定他軟弱。在史密斯羞怯不矯飾的外表之下，隱藏著堅強而冷靜的生
命意志。
在農場長大的他當年自力求學，白天在收割廠打工，晚間到大學上課。有天一不小心，
史密斯被機器壓斷了一根指頭，據說他當晚照常到學校上課，隔天早上又回去打工。後來，
這個窮困但意志超強的農莊男孩終於獲得錄取，進入哈佛大學法學院就讀。
接掌金百利的史密斯，同樣展現了鐵一般的意志力。上任才兩個月，醫生便診斷出他罹
患了鼻咽癌，只剩不到一年時間可活。史密斯據實向董事會報告病情，一再強調自己不會
那麼快向死神低頭。
他照樣維持繁忙的工作日程，同時，每週固定從威斯康辛州飛往德州休斯頓，進行放射
線治療。結果，這個癌症患者多活了二十五年，其中的二十年裡，他還是個CEO。
史密斯的堅定毅力，成為改造金百利的一大關鍵，特別是當他做出金百利有史以來最重
大的決定︰出售紙漿廠，這份堅毅益發重要。
上任不久，史密斯與管理團隊便研判，金百利生產光面紙的傳統核心業務，在獲利表現
退步、競爭對手同樣疲弱的環境下，往昔好景不再，未來發展有限。但如果能夠轉戰消費
紙用品市場，不僅獲利空間增加，同時多了寶鹼等世界級競爭對手，將可迫使金百利放手
一搏。
就像背水一戰的將軍必須破釜沈舟，讓全軍明瞭不成功、便成仁的決心，史密斯宣布金
百利將出售多處紙漿廠，賣廠所得全部轉入消費紙品事業，大力投資於好奇紙尿褲及可麗
舒面紙等品牌產品。商業媒體批評金百利做出了愚蠢的一步，華爾街分析師也將它的股票
降級，但是史密斯絲毫不為所動。
二十五年以後，金百利不但購併了史谷脫紙業，更在八項產品類別中，締造六項打敗寶
鹼的紀錄。退休以後的史密斯，談到自己創下的優異成績，依舊淡然：「我從未停止努力
，讓自己擁有足夠的條件做總裁。」
必須說明的是，這份研究的原先用意，並不在於尋找第五級領導。我們的基本問題是：
「平凡的企業能不能成為偉大的企業？如果能，要用什麼方法？」結果，第五級領導出現
在我們依據調查資料所歸納的結論中。
能夠由平凡走向偉大，而且持續成功十五年以上的企業，它們的高層主管全部有如一個
模子打造。不論規模大小，不論是陷入危機或保持穩定，消費性產業或工業，提供服務或
產品，這些企業在進行轉變時，都有第五級領導人掌舵。
三度阻擋強敵併吞
另一方面，我們在這些成功企業的對照組企業裡，完全找不到第五級領導。所以可說，
第五級領導並非來自理論，而是驗證下的產物。
第五級領導是個雙重特質的課題；謙虛又頑固、羞怯又大膽。我們依研究結果找出來的
十一位第五級領導人，全部具備這種雙重特質。
以吉列公司（Gillette）前總裁寇門．馬克勒（一九七五到九一年）為例。曾經三度阻
擋強敵併吞動作的馬克勒，是個含蓄優雅，舉止莊重的紳士，多次與掠奪者纏鬥，並未損及
他害羞又有禮的風格。即使在危機最嚴重的時刻，他依然保持照常行事的沈著態度。
不過，因為馬克勒的含蓄謙虛而認定他軟弱可欺的人，最後皆嚐到失敗的痛苦。
在其中一次攻防戰裡，馬克勒與幾位主管親自打了幾千通電話給投資人，逐一拉票，就
是不肯向情勢低頭。他捨棄拋售股票換取鉅額財富的機會，寧願為吉列的未來奮鬥。
當年，如果馬克勒投降的話，凡是接受併吞者高於票面四四％的價格賣出吉列股票的投
資人，即使將售股所得投入股市，十年後的報酬率，比起支持馬克勒與吉列的投資人後來
的實際報酬，仍將足足落後64％。同時，如果沒有馬克勒的奮戰，我們今天恐怕也不會有
各種刮鬍刀可用，千百萬人每天的鬍子問題將變成一大麻煩。
遺憾的是，馬克勒從來沒有機會享受自己奮鬥的成果。一九九一年元月，吉列公司收到
一本即將出刊的《富比士雜誌》，封面畫著馬克勒站在一座山頂上，得意洋洋地將一支巨
大的刮鬍刀高高舉到頭上。從不喜歡出風頭的馬克勒，看到十六年的努力被媒體如此公開
調侃，走回辦公室後不久，便因心臟病發作，倒地辭世。
即使馬克勒預先知道自己會殉職，他也不會稍有動搖。就像安靜而害羞的林肯總統，從
不放棄任何可以創建一個偉大國家的機會，馬克勒同樣無法將公司拱手讓給前來毀滅公司
的掠奪者。
他沈靜的外表下，潛藏著強烈的內在意志；一種做到最好的決心，因為唯有這樣才能達
成他的目標，別無其他方法。
自我膨脹導致企業衰敗
馬克勒的故事，是第五級領導人謙虛不自誇的典型範例。的確，在我們與這些主管的訪
談中，他們不自誇的態度，總讓我們印象深刻。他們不斷地介紹公司、推崇其他主管的貢
獻，但是卻刻意引開與自己角色有關的話題。
我們一再追問，他們會說：「我不希望給別人高高在上的感覺。」或者，「我覺得功勞
不在我，而是公司同仁確實很優秀。」有位第五級領導人甚至堅稱：「公司還有很多人會
做得比我更好。」
比較起來，我們在對照組企業裡，則見到許多追求個人知名度的最高主管。
金百利的對照企業史谷脫紙業當年的總裁鄧萊普，向來喜歡到處宣傳自己的功績。做完
十九個月的任期，他告訴美國《商業週刊》：「史谷脫的故事將會在美國企業史上永垂不
朽，成為有史以來最快速、最成功的轉敗為勝代表作，讓其他企業的轉型相形失色。」他
在任內為史谷脫增加了一億美元進帳，大部份來自於裁員、削減研發預算，以及為了求售
而美化成長率。在賣出史谷脫、迅速賺進數百萬美元以後，鄧萊普出版自傳，在書中吹捧自
自己是「穿西裝的藍波」。
史谷脫紙業的故事並非唯一的個案。我們在超過三分之二的對照組企業中，都見到自我
膨脹的高層主管影響企業走向平庸，甚至衰敗。有些企業在能幹而自我中心的第四級領導
人帶領下，表現一度好轉，但是幾年後還是走下坡。
艾科卡當年力挽狂瀾，將克萊斯勒從災難邊緣救回，締造了美國企業史上少有的反敗為
勝企業變身紀錄。他的前半段任期裡，克萊斯勒的股價漲幅比一般市場高出近三倍。
然而，艾科卡自此開始分心，熱中於追逐個人知名度。他成為電視脫口秀的常客，主演
了八十多支廣告，考慮競選美國總統，到處促銷在全球賣出七百萬本的自傳。艾科卡的個
人股價一飛沖天，但是克萊斯勒股價卻在他任期後半重挫，落後一般市場達31％。
功成名就的艾科卡開始戀棧職位，多次延後退休，以致於公司內部開始揶揄，艾科卡的
名字其實是「我是克萊斯勒公司永遠的總裁」（I Am Chairman of Chrysler Corporation
Always）。當他終於退休時，還要求董事會繼續提供私人飛機和股票選擇權等權利，後來
甚至與購併專家聯手，試圖接管克萊斯勒。
永遠的總裁
艾科卡的接收行動並沒有成功，不過他在下台前，還是做了一個明智的決策；他挑選了
一個老實而堅毅的繼任者。鮑伯‧伊頓將克萊斯勒從十年內的第二次嚴重危機中拯救回來
，並且為日後的轉型奠定基礎。
除了謙遜，第五級領導人還同時具備超級的專業意志。製藥大廠亞培原本是一家暮氣沈沈
的家族企業，靠著明星產品紅黴素（erythromycin，一種抗生素）坐吃山空，直到喬治‧
肯恩接掌總裁。
肯恩是個典型的第五級領導人，他不誇張做作，也沒有能夠鼓舞人心的活潑個性，然而
他擁有更具力量的特質：節節升高的標準。他不能忍受平庸，最受不了安於現狀的人。所
以在接下來的十四年裡，他以鐵腕貫徹追求卓越的意志。
肯恩的第一步，就是拔除讓亞培無法進步的根源：家族管理。他設法找到最適當的人才
，有系統地進行董事會與管理團隊大換血。訊息很清楚：親戚關係不再吃香，不能成為最
佳主管的人就必須走路。
這種近乎無情的改革，多半要靠外來者才能推動，但肯恩是十八年老幹部，而且是家族
成員之一。可以想見，剛開始的幾年，他與家族親戚之間的關係並不融洽。
專業意志 推動改革
幸好隨著股價表現日益好轉，緊張的關係逐漸緩和。肯恩讓亞培轉型成為持續獲利的成
長企業。從一九七四到二○○○年，亞培創下的股東報酬率是一般市場的四．五倍，比起
產業龍頭默克與輝瑞高出了一倍。
這項研究還有另外一項重要發現：正由於第五級領導人忘我的投入，他們總是能夠找到
傑出的接班人。
他們希望看見企業能在下一代的領導下，更加欣欣向榮，卻絲毫不在意外界是否知道，
成功的種子當初是由他們所奠下的。相反地，第四級領導人往往無法為企業奠定持續成功
的基礎；對這些領導人而言，公司如果在他們離開之後土崩瓦解，不正足以證明他們的偉
大？
我們的研究發現，在超過四分之三的對照組企業，高層主管所挑選的繼任者，不是在後
來失敗，就是表現軟弱平庸。以樂博美（Rubbermaid）為例，它從一家默默無名的塑膠家
用品廠商，迅速轉變成為《財星雜誌》的聲望最佳企業之一，然後同樣迅速地由盛轉衰，
最後走上被收購的命運。
樂博美興衰史的靈魂人物，是兼具魅力與才幹的高特。八○年代末期，高特的名字代表
了樂博美的成功。媒體筆下形容的高特是個衝勁十足，但是自我中心的總裁。一次訪問裡
，他坦承自己的管理風格像暴君，「但我是個很誠懇的暴君。」在另一篇訪問裡，高特談
到變革，總共使用了四十四次的「我」作主詞，「我們」一詞只有十六次。
他的確有資格以自己為榮，在他的領導下，樂博美締造了連續四十季收益都成長的難得
紀錄。可惜的是，高特沒有讓樂博美成為「即使沒有他也很成功的企業」。
找到更傑出的接班人
他所挑選的繼任者只做了一年就下台，接手的新總裁面對笨拙的管理團隊，不得不身兼
數職，勉強應付。樂博美不僅面臨管理空洞化，策略空洞化的危機更使它最後走向失敗。
高特是優異的第四級領導人，但是他不屬於第五級。這也正是樂博美的成功只能曇花一
現的原因。
研究過程中，我們訪問了電路城（Circuit City）總裁佛柴爾，這位第五級領導者將他
的公司從破產邊緣，轉變成美國最成功的電器零售連鎖店。從一九八二年起，十五年之內
，電路城的股東報酬率高達市場平均的十八．五倍。
我們要求佛柴爾列出讓他的公司成功轉型的前五大因素。他心目中的第一大因素，竟然
是運氣。「我們有幸選到了一個前景看好的行業。」可是同行的對照企業卻沒有他們成功
。我們一再追問，佛柴爾始終不願居功。最後我們問他，企業常保成功的要素有哪些？
「我第一個想到的就是運氣，」他回答，「我很幸運，找對了繼任者。」
我們的運氣真好
運氣，多麼奇怪的因素。然而這些第五級領導人卻不斷提起它的重要性。我們問鋼鐵公
司努可（Nucor）一位高層主管，公司為何能夠長期維持優異的決策品質。「大概是我們的
運氣好，」他說。菲利普莫里斯公司總裁喬瑟夫．考門自己完全不攬功勞，反而也說他運
氣好，才會遇到優秀的同事與前後任總裁。
起初，我們對這些人的「好運說」深感不解。事實上，並沒有證據能夠證明，由平庸走
向偉大的企業，運氣比同一產業的對照者來得更好或更差。
不過，我們隨即在對照組企業的主管群身上，發現了一個值得玩味的模式︰他們經常抱
怨處境艱難，把失敗歸因於運氣太差。
以伯利恆與努可這兩家鋼鐵業者為例。產品相近，也都面臨低價進口鋼鐵的激烈競爭，
而且工資都比大部份海外競爭對手高出許多。但是，兩家公司的高層主管對於同樣的處境
，卻有截然不一樣的看法。
伯利恆的總裁在一九八三年曾經表示：「我們的第一、第二以及第三大問題，都出在進
口。」但是，努可總裁埃佛森和他的團隊卻把進口看作喜事：「我們的運氣真好，鋼鐵這
麼重，他們必須用船一路運到這裡來，等於給了我們一大優勢。」埃佛森看出，美國鋼鐵
業的主要問題並不在於進口，而在於管理。
窗子與鏡子
運氣之說，背後其實存有一個更大的領導模式，我們稱之為「窗子與鏡子」。生性謙遜
的第五級領導人望向窗外，把功勞逐一歸給自己以外的其他因素。萬一要是找不到特定的
人或事物，就會說是運氣好。
同時，這些領導人也望向鏡中，將責任攬在自己身上，即使進展失利，也不推諉於運氣
或他人。相反地，對照組企業的主管習慣在推諉責任時，望向窗外，而當發展順利時，他
們立即望向鏡中，歸功自己。
不久前，我向一群企業高階主管分享第五級領導的研究結果。一位女主管聽完後問我；「
我相信你說的第五級領導確實很重要，但是我很不安，因為我曉得自己還沒有做到，而且
可能永遠也做不到。我得到今天這個職位的原因之一，就是因為我有強烈的自我。難道，
如果我不是第五級領導人，就無法讓我的公司變成偉大的公司嗎？」
「我們先看統計，一九六五年以來，曾經名列《財星雜誌》五百大企業的一四三五家公
司當中，只有十一家成為這項研究最後的目標。當這十一家企業面臨轉變的關鍵時刻，在
最高主管等重要職位上，全部都有第五級領導人坐鎮掌舵。
「我必須強調，第五級領導並非企業成功轉型的唯一要件，但是它顯然有絕對的重要性
。」
女主管靜靜地坐著，我猜其他人也正想著同樣的問題。最後，她果然又舉手發問；「第
五級領導是可以學習的嗎？」
至今，我仍然不知道這個問題的答案。我們的研究並未深入探查這些領導人如何養成。
但是，第五級領導究竟能否靠後天的培養做到？
我的初步研判是，所有的人都可以粗分成兩類：沒有第五級領導因子的人，以及具備這
種因子的人。
第一類的人永遠無法放下自己的需求，去為另一個更重要而長久的對象，追尋更遠大的
目標。對這些人來說，工作是為了自己的收穫－名望、財富、權力、奉承等，絕對不是為
了建立、創造與貢獻。諷刺的是，會讓人變成第四級領導人的性格與企圖心，與變成第五
級領導人所需要的謙遜特質，其實是相互牴觸的。
不僅這樣，許多企業的董事會往往也誤信，公司要成功，需要的是自我強烈的明星領導
者。難怪擔任企業高層的第五級領導人，少之又少，因為躍上檯面的，都是沒有潛力變成
第五級領導者的人，這也正是為什麼能夠從平庸變偉大的企業，數量如此稀少的一個重要
原因。
生命經驗催化領導潛力
相對的，另外一類的人具備成為第五級領導人的潛力。這種潛力的種子，藉由適當的情
境催化（自省、教導、父母親、生命經驗等因素），就會開始萌芽發育。例如在我們的研
究裡，有些第五級領導人豐富的生命經驗，便可能激發了他們潛藏的因子。
金百利的史密斯經過了瀕死的抗癌經驗後，成為百分之百的第五級領導人。宗教信仰可
能也有助於這種培養，例如吉列公司的馬克勒，他在攻讀哈佛企管碩士時，成為福音教派
的虔誠信徒，後來更組織了企業主管早餐會，定期討論如何把宗教的價值觀融入企業生活
中。
然而，儘管我們的研究解開了企業為何能夠由平凡變偉大的祕密，但對於另外一個祕密
－第五級領導人的內在發展過程，我們最多只能推測它的可能面向。
我的建議是，盡量遵行這項研究所發現的其他幾項重要原則。這些原則與第五級領導之
間，有密切的共存關係，因此，根據原則努力遵行，有助於走上正確的方向。
我們並不曉得有多少比例的人擁有第五級領導的因子，也不知道究竟有多少人能將這種
因子妥善培養，成為真正的領導人。
但在研究過程中，傑出主管努力追求第五級領導的精神，讓我們深受啟發。史密斯、馬
克勒、佛柴爾等人也成為我們效法的模範。無論是否做得到，第五級領導都值得我們每個
人追求。
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當女人認為一切將開始之際，男人已悄悄地劃上句點
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