[分享] 專案經理的績效（二）

[conic (tony)]

說到專案經理，不免俗要先介紹一下PMI（Project Management Institute）這個組織。
美國專案管理學會是一個國際性的非營利組織，所謂的非營利是指組織本身沒有直接和
客戶做生意，但是會間接利用各種名義，例如認證考試（PMP）、出版教科書、
提供教育訓練、持續發展學分（PDU）或是演講課程，培養一死忠的群徒子徒孫，
到世界各地宣揚傳教，呃～傳達理念。
讓很多沒有專案知識的凡夫俗子、升斗小民（對，還看，就是你～），
花一筆所費不柴的費用，就可以獲得所謂最佳實踐（Best Practice）的經驗值。

在1987年，PMI出版了最賣座的長青作品，可謂曠世傑作，名為PMI PMBOK，
文言文叫做『專案管理知識體系指南』，白話文叫做"要通過考試，拿到專案管理認證，
就整本給我背起來!"，現在已經堂堂邁入第四版了。
這本指南把專案管理要用的知識，分為五大程序群組、九大知識領域和四十幾個流程，
我們這些草民要做的是，把整本書背起來，然後花一些錢考個認證，
就可以去騙...呃～說服公司老闆說，我們已經會管理各種專案了。

由於大多數的公司老闆不會區分有牌或沒有牌，也不太了解該怎麼評估期間的差異，
經常就是把"資深"的工程師抓出來，變成"沒經驗"的專案經理，然要硬著頭皮上場，
結果就產生了許多膾炙人口的專案管理經典案例，
簡單來說，一場又一場的悲劇。

因此許多專案管理的書籍，在前言都會先給讀者打個預防針，
告訴讀者專案管理有"很多很多"的不確定性，成功按時完工的案子，平均來說不到5%，
所以遇到問題不要大驚小怪，大吼大叫，這樣很難看，要試著學會以不變應萬變，
最重要的要會"收屍"的工作，不管專案有沒有成功，最後一定要開檢討會，
把整個悲慘的過程記錄下來，變成公司資產（記得放在櫃子裡頭），
這樣就算是很會管理專案了。

由於關於專案經理的笑話已經夠多了，
http://www.linuxkungfu.org/images/fun/geek/project.jpg

所以小弟就盡量正經一點。如果您是老闆，了解專案的特質和專案經理的工作，
並且清楚專案經理績效的考核方法，不僅容易讓公司營運上軌道，對專案經理來說，
更有著莫大的救贖與幫助。

該怎麼做呢？回顧一下上次我們提供的Project Manager Performance Report，
說明的部分有一個項目，叫做Performance Evaluation Criteria，
這就是拿來評估專案經理績效的幾個項目。

基本精神是「如期、如質、如成本」，一共有十四個項目，
其實就是PMPOK裡面所有的東西加總起來，拆解以後分別是：

1. Integration Management
2. Scope Management
3. Design Management
4. Time Management
5. Cost Management
6. Quality Management
7. Human Resource Management
8. Communications Management
9. Risk Management
10. Procurement Management
11. OH&S Management
12. Environmental Management
13. Interpersonal Skills
14. Performance Reporting

我們舉一個傳統代工公司案子為例，站在老闆的角度，當Sales接到客戶訂單，
產品經理完成需求分析之後，專案經理就要準備開工，
以產業特性的評估項目來看（就經驗分享），比較重要的有幾項：

a. Integration Management
b. Time Management
c. Quality Management
d. Communications Management
e. Procurement Management
f. Performance Reporting

要假設我們現在是老闆，由於時間有限（下午還要和客戶吃飯喝酒，老闆很忙），
只好用簡短的問話，就要快速判斷專案經理是不是適任。

其他沒提到的部分，請各位讀者試看看，怎麼問比較有效：_____________？

有興趣研究問話的技巧，可參考『提問力』這本書：
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010331459

a. 整合管理(Integration Management)

老闆需要專案經理最重要的理由就是整合發展資源，簡單來說，
就是需要專案經理的組織能力，將案子所有需要用的資源、流程、人力、
物力先做妥善的安排，有問題的地方先協調好，確認專案團隊是不是已經準備妥當。

「有專案組織圖嗎？拿來我看看。」

不適任的專案經理會表現出一副狀況外的樣子，問甚麼都不知道，
只因為是公司指派，就硬著頭皮上場，當專案經理表現出事不關己，
或是兩眼呆滯，那老闆就該考慮換個人了。

好的專案經理會先想辦法弄清楚，組織該怎麼運作，專案組織圖是一張簡單的架構表，
記載各項工作的負責人，以及各工作間的關係，詳細一點，還會列上聯絡方式。

怎麼區分一個專案組織圖完不完整，有一個簡單的方法，
就是看一下負責驗收的成員，有沒有被列上去，大部分的專案經理會忽略這個角色，
主因是專案通常要到後期才會有驗收成員參予，會一開始就想到怎麼結尾，
就是一個好的專案經理應有的特質。

如果連最基本的專案關係人都搞不清楚，那根本就沒辦法玩下去，下場是可想而知。

b. 時間管理(Time Management)

代工的案子，客戶要求的截止時間非常重要，有時候會變成賠償問題，
專案經理對於Milestone的時間要很熟悉，有沒有確定專案團隊對於時間都有共識，
在整個專案進行期間，有沒有不斷提醒專案團隊注意時間，
當時程落後的時候是不是有預先注意到，並且提出解決的方法。

「這個案子有辦法準時結束嗎？」

不適任的專案經理總是在追殺專案成員，整天抱怨自己的工作都是在救火，
誰該上場，誰該退場一概不知，各個階段的檢查點不清不楚，
總是等待專案成員回報進度，當然就沒辦法評估專案是否能夠準時結束，
只能回答個大概、大約或是看情形，老闆發現專案經理有這種現象，就該小心了。

好的專案經理知道專案的特性，也清楚專案就是總有一個時間要結束，
專案經理以結束時間為依歸，規畫中間行經的所有路徑，
時時刻刻都謹記專案的各個檢查點，時間快接近前，就要評估專案進度的進展，
及早做出準備，雖然專案仍有風險，不過充分掌握專案節奏，
讓專案經理對時間控制有相當的信心。

c. 品質管理(Quality Management)

由於代工產業，產品規格和設計大多都是由客戶指定，
品質標的是產品有沒有符合客戶的期望，完整滿足客戶的需求，
專案經理雖然不用管客戶提出的需求，但必須確保專案進行期間，
產品的功能品質沒有跑掉，如果因為一些突發狀況影響產品功能，
必須盡快通知老闆商討處理辦法。

「客戶打算要怎麼驗收？」

不適任的專案經理會以為把專案的工作完成，就算結束了整個專案，
忽略了專案的目的，以及專案需要達成的結果，對於品質的要求，不聞不問，
連客戶要怎麼驗收都不清楚，以為那是測試人員的工作，
這樣的行事方法總是會讓老闆在客戶面前吃盡苦頭。

好的專案經理知道，專案的目的總是在提供客戶優質的產品或服務，
專案是在實現這些結果，確保專案的過程不會因為環境或是風險而改變了產品的品質，
當最終成果展現在客戶面前，可以很順利的讓客戶滿意所有成果。
因此了解產品驗收的方法，以及驗收的團隊，
可以讓專案經理更容易掌握產品應有的品質。

d. 溝通管理(Communications Management)

溝通、溝通、溝通。
專案經理做的事情，幾乎都在溝通，和不同部門的成員溝通，和供應商溝通，
也要和老闆溝通，因此好的專案經理會清楚知道，重要的事情該和誰溝通，
關鍵的人物是誰，用哪種溝通的方式比較好。

「專案的會議紀錄拿來我看一下」

不適任的專案經理會讓整個專案團隊雞飛狗跳，專案的進行，牽連不同的部門，
以及成員，過於本位主義的專案經理，以為自己的想法整個團隊都會明白，
太過依賴心電感應的能力，老是在抱怨每個人都「不懂我的明白」。

好的專案經理明白溝通的重要性，除了會先想清楚整個專案該聯絡的對象，
也會不斷觀察成員間是否存在利害衝突，必要的時候會讓成員進行討論，
獲得一制性的共識。專案經理會善用會議的力量，讓團隊深入了解專案的目的，
但要避免單向溝通，政令宣導的方式雖然有效，但對團隊成長幫助不大。
好的專案經理會加強會議紀錄的作用，利用文件提供團隊成員熟悉專案目標，
以及專案當前的進度。

如果讀者沒有作會議紀錄的習慣，現在就開始試著做，
每次都發給團隊成員以及專案相關人。

PS. 要不要將會議記錄發給"客戶"，一直以來都是個爭議，請自行和主管研究可行性。

e. 採購管理(Procurement Management)

代工式的專案經理，大概都需要和供應商打交道，包括原物料的合約、採購、交期等，
專案經理都必須確實掌握住，有些公司由採購管理供應商，
專案經理負責確保供應商按照專案的規劃，在適當的時間出現。

「這個案子零件供應商的對口單位，負責人叫甚麼名字？」

說來奇怪，有些專案經理就是不知道供應商對口單位的名字，
不適任的專案經理總是以為找採購就沒事了，尤其是"軟體"背景轉專案管理的人特別多，
這是不對的，哪天供應商出事給你來個延後交期，而專案經理又不知道該找誰發飆，
那日子就會非常難過，老闆也要哭哭了。

要讓專案成員對專案經理另眼相看，好的專案經理會和供應商保持良好關係，
時常連絡，並且確認原物料的送達時間，有些厲害的專案經理，
還會凹廠商一些試品，讓專案成員不用擔心支援，工作可以非常順暢。

f. 績效報告(Performance Reporting)

很多專案經理都有個壞毛病，總是要等到專案快完成才向老闆報告進度，
如果沒有問題就算了，但是中間過程如果有問題，老闆往往都是最後才知道，
就算老闆有心要救，也都來不及了，最後只好揮淚斬馬謖，處分專案經理。

「有沒有遇到困難？打算怎麼處理？」

要記得，老闆一定很關心專案的進度，但時間有限，老闆不可能一直找專案經理來問話，
關心每個環節的進展。專案經理必須要定時的回報現況，如果要表現專業能力，
可以拿出實獲值分析來嚇嚇老闆，要常提醒老闆可能的風險，同時提供應對計畫，
雖然不一定用得上，但是老闆就會有個底，真的需要提供資源，
就有比較有充裕的時間做準備。

雖然有許多指標可以供老闆評估評估專案經理的績效，比較麻煩的地方是，
台灣的老闆實在太忙了，往往沒有時間去評估自己到底是錄用了哪種專案經理，
才會有專案團隊老是在救火的印象，也難怪很多公司老闆對PMI PMP缺乏信心。

從老闆的角度來看，會相信自己是"Do right thing"，因此對於專案經理，
期望的是一個能夠負責完成事情，也就是"Do thing right"的人。

目前的環境，專案經理必須自己要有能力評估，專案的績效該怎麼展現，
才能讓老闆信任，讓自己握有較高的權利和空間，發揮更大的潛能，
完成一個又一個的專案，薪水也會"咚、咚、咚"往上長。

這個主題，我們下回再繼續。




<下回待續>


--
※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc) 
◆ From: 220.132.141.63
推 djboy:認真推！
推 Clint7263:推一個!!
推 WAV:推~
推 windguess:讚  快M!!
推 gerkk:專業
推 wtb1986:只能說讚啦~
推 DragonKill:good
推 daimond:推一下　你有提到一個重點　換句話說　專案剛開始規劃時
→ daimond:應是從結案層面開始推導　甚至里程碑應該從最後往前推
→ daimond:這樣才能有效掌握各階段檢查點　同時也應與成員一起制定
→ daimond:其他東西　有漏掉一些重點　還是有蠻多可以談的　三重架構
→ daimond:其實是來自於發起人的需求　能滿足發起人需求就是好的pm
→ daimond:另外有趣的是PMI設立初期的服務項目並不是一開始提到的那
→ daimond:些　去研究他們的年份會發現　一開始是以頒獎為主的組織