管理者的兩難(4)-好員工生涯規畫與學習

[CEObear (升遷是一件藝術)]

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薪水與獎金
認同公司做事的方式
職場生涯規畫與學習

我記得當我找第一份工作時，經常面對著小公司或大公司的爭扎。總是有兩派說法，先進
大公司，洗好自己的履歷，再出來業界哪都好走。另一派則是，在小公司超利害老闆身旁
，你才能全面性的驚人快速學習，大公司只是扮演一個邏絲而已。

這箇中差益，其實不在於大小，而在企業或經理人能否有效得給予你的員工完整得職場生
涯規畫與學習計畫。

我觀察十個經理人中:

差不多總會有兩個是那種極度知道自己渴望什，一路立志要升遷的，通常他們也是老闆『
喜歡』的對象。
也有兩個是那種空降部隊或是家族企業，通常是老闆『信賴』的對象。
剩下的是沒有規畫，因為認真做事也有不錯能力，慢慢被賞識提升，是老闆覺得『好用』
的對象。
通常這三種人很少是『懶得』。就算是馬屁精也要一天馬屁，隨時體龍意，週末可能也要
陪打球公關。大部份的主管都很努力，只是努力的部份不同而已。

企業的職場生涯規畫正是對這群溫和的第三類人關係重大。

這是因為第一種人，放在好企業文化或是險惡企業文化，狹路相逢勇者勝，他們總是可以
找到自己職場升遷的通天階梯。第二類人更不用說，基本上他們象徵著是一種制度外，基
於親信比能力更重要的標準下存在。而第三類人，才是真正長久，默默為企業耕耘，做事
吃苦的人。也可以說，愈多這樣第三類的人變成經理人，企業的命運通常也會更好一些些
。(這裡不論經理人那個管理與專業的迷思)

發掘第三類人的關鍵就是，為消極沒計畫的他們，籬清自己的方向、興趣、未來發展，然
後變成溫和的『第一類人』。如果公司沒有相關的職涯規畫，沒有很多提供各種性向發展
的工作機會，又怎麼把這些優秀人才留住呢?

自古以來，目標向來都是人類不斷充滿希望迎接未來的基石。好的經理人身負著，幫員工
找到自己生涯願景的生命。如果你的員工對未來不迷罔，了解『現在』是達成『未來』的
種子。自然會更願意專注當下，投入耕耘了。

具體的方法包括

花錢投資讓他們做性向測驗
把一些對他們未來有幫助的能力列為KPI，並編列預算。
比方說英文多益考到九百。
隨時確認，他們了解公司整個大方向的發展。讓他們知道，自己這一個零件，是『如何』
正面重要的影響大公司的結果。
讓員工了解，公司其他部門在幹嗎，把內轉職涯機會適度的透明化，而不是每次都黑箱到
找不到人，才同時放104跟內部網站。
請公司的大頭，分享他們的Careerpath，以及昨日哪些的經驗，重要的影響他擁有今日之
機會。
想像一個基於上面的透明資訊，知道自己差不多要先做RD兩年，接下來因為他不是那麼技
術，所以想轉成PM的人。自然就會在這兩年間:

細心留意專案中 PM如何推動執行，是正妹『哎呦RD哥』還是講台語搏感情，或是直接大
頭層級的政治運作。
站在RD mindset是怎麼看案子的，站在RD老闆是怎樣看的，站在sales是怎樣看的，站在
PM是怎樣看的。
在我們公司專案推動，讓很多事『PM說了就算』前，要搞定的STAKEHOLDER有哪些。
只有在職涯目標，具體，可行，有時限時。員工才會更積極覺得每天工作，而不是芒芒然
的行屍走肉，一天和尚敲一天鐘。

至於教育訓練的部份，台灣最大得問題是，我們大部份老闆思維如下:

如果我設定完整的訓練計畫，哇，我要白給他這些薪水，同時要投入醬多的教育資源。
他如果四個月完整訓練完，拍拍屁股就走，甚至跑到我競爭者那邊，我這筆投資不就虧了
。
還是讓他且做且走，從叢林中學習吧，我又省錢投資訓練，又不用白花薪水。
(年度尾牙或報章訪談時)員工才是我們最寶貴的資產，但現在草莓裡很難找到好人才……

我在台灣待了半年，才來北美。那半年，我在叢林中，跌跌跌撞撞的學習。但是效果遠遠
不如，我在北美受訓的四個星期。我現在仍然記得，我那時受到的震憾有多巨大。

你可以想像，但教育訓練有制度時，講師會因為經驗增加而教得更好。員工自然上手時間
大幅縮小，裝備好了再上戰場。公司大部份的產品週期不外呼12~18個月，隨時時間愈久
，這個教育訓練的投入成本自然也會攤得愈低，當訓練一個人的時間縮短，投入成本也已
攤低時，經理人對他不忠誠的容忍度自然也升高了。甚至，這教育訓練得服務，也可以提
供給顧客，增加銷售的附加價值。

同時，標準化的教育訓練計畫，也有助於大幅改善那種『師傅學徒』或『學長學弟』的關
係。試想，師傅愈少，代表可取代性高的員工愈少，代表公司的人力成本更彈性。不景氣
砍人更方便，反正再訓練一個不難。景氣好時，可以找適量的員工，因為他們很快就會變
得『有品質』的新戰力，而不是因為沒教育訓練制度，只好濫竽充數，以員工量和老鳥加
時工作來拼產能。

但是，台灣老闆考量的那些風險，確實曾經在這裡發生過。就像投資一樣，有人選擇苦哈
哈的套利，也有人選擇以長程角度投資正確的公司。這沒有對錯，只是選擇偏好的不同。
但是在員工的角度，當然北美的機會，遠勝於台灣了。這種『做事的方法』被不被認同，
不也回應著我們第二點，對員工潛移默化的影響著，至於好壞，如人飲水了。

下面是我兼取兩家制度，列出一些執行上的Know how

知識要分層級

LV1 產品能不能足的scope
LV2 各種應用那產品該如何去做才能達成
LV3 如何trouble shooting 產品出問題出BUG時
LV4 Design perspective該知道的後知識
LV1 lV2要以架構有系統，像補習班一樣。

通常LV3 主要靠師傅分享經驗，LV4得接觸到原廠設計者才能了解些。但LV1, LV2卻是可
以大量標準化，結構化，變得更補習班一樣，不只ppt跑個幾十章，而有實機DEMO或是
hand-on Exercises.這部份同時也是，你的顧客也會感興趣的知識。值得投入教育訓練的
資源，讓員工大幅快速升級，離開新手村。

LV3部份要搭配合理的知識管理制度，激勵老鳥分享。

LV3的部份，在於經理人能否要設計方法並獎勵老鳥，把這個分享經驗變成工作執掌。(這
點自然也跟前面提到的企業文化會產生關聯性)。衡量的標準應該是他們有多成功把這些
玩意兒轉換成有結構的理論。理論確實不能覆蓋100%狀況，總有例外，但理論永遠是幫助
人一開始學習抽象知識最有效率的方法。

LV4當省則省，不能省記得要選”對”的人。

Lv4的部份，真正治本之道必需有計畫得跟原廠有routine的學習分享機會。(比方說論壇C
或是每週小會) 而不是出包了bug 解不了，才升級處理。這部份投入資源不管是跟原廠簽
約或送人出去，都是比較肉痛的部份，以台灣式的思考，這個部份才是投資風險最高處，
我個人在這也會比較偏『台灣式』吧。

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◆ From: 66.183.177.148
→ jackjoe0623:LV1-4有點看不懂..像是翻譯軟體的文句
→ DeanWu:單位環境風氣也很重要，即使公司大方向或其他條件都是好的
→ DeanWu:如果單位裡充滿plp的風氣或者根本是劣幣驅逐良幣的現象，即
→ DeanWu:便所有條件都到位了，好人才還是不容易留住。
→ CEObear:我改英文好了~我確實有點不會翻
推 kerokeroppi:一樣  不太了解 LV1~LV4代表的涵義?
推 layachang:文章(推文)已收錄於精華區,感謝分享:)