【正經八百】
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政府高層 讀讀杜拉克吧
「管理學大師」杜拉克在1974年出版的「管理學聖經」——《管理：使命、責任、實務》，到現在仍是最通用、最重要的管理學教科書。其洞見遠視令人咋舌，這本基礎教科書，用了二十多年，依舊維持原版原貌，沒有修訂過。
文/楊照 [email protected]
台灣處在典型的「後威權時代」，表現出許多明確的「後威權狀況」。「後威權」顧名思義，當然是走過威權之後的產物。「後威權」因為被太高太霸道的威權給欺負得太慘了，所以在化為對任何形式威權的反對。舊威權崩潰了，任何和舊威權扯得上關係的，都不祇要被鬥垮，而且要鬥臭。甚至倒過來，鬥倒沒鬥倒，相對不是那麼重要，有些舊威權結構裡的人依然繼續穩坐在權力位子上；可是他們的過去，卻必定要被別人或被自己所徹底否定，也就是說，總得鬥臭才行。
另外也因為威權時代威權的絕對性，擁有絕對威權的人「官大學問大」，擠壓得其他部門不可能出現自己的專業權威。「後威權時代」於是也就很難建立什麼樣的新權威，誰也不服誰、誰也不信誰。
廣義地從人類文明智慧累積上看；狹義地從社會工程學（social engineering）的角度看，完全沒有權威，其實也必然形成社會資源的混亂與浪費。沒有權威，就表示所有的事，大家都得自己去想、自己去試、自己去獲得教訓，可是好不容易取得的知識、智慧與教訓，又祇能供自己使用。
這樣的社會，發洩了威權時代的鬱積不滿，可能有了好一點的集體心理保健；可是這樣的社會，卻也必然出現一些跌跌撞撞、反反覆覆得莫名其妙的錯誤。
「後威權社會」裡，最不值錢的就是「大師」。舊威權解鈕，四下什麼阿貓阿狗都冒出來充當「大師」，到處有大師，也就到處有人揭穿「大師」、嗤笑「大師」，結果彷彿所有的「大師」都是廉價宣傳品打造的，所有的「大師」都是某種程度的騙子。
不過真的應該提醒一下，如果一直陷在這種「後威權時代」，不斷在快速地捧紅「新大師」、砸毀「舊大師」的話，我們祇會讓自己愈變愈傲慢，從傲慢中生出愚蠢來，卻沒辦法長一點點聰明。
‧ 走出「後威權時代」
認真分辨真假大師
我們需要的，是慢慢走出「後威權時代」的習慣，認真去分辨什麼是真大師、什麼是假大師，然後才能透過對真大師的學習，領會到我們自己想破頭、也沒有能力想出來的聰明道理。
在我的心目中，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）當然是個歷經太多考驗、無可置疑的大師。大家習慣稱杜拉克為「管理學大師」，這稱呼不能說不對，畢竟「管理」成為一門學問，杜拉克本來就居功最偉。不過「管理」成為一門學問，被和其他學門並列放置、並行發展時，它就慢慢失去了杜拉克剛創建「管理」這個重要概念時的恢弘目的與龐大向度，「管理」被愈來愈多瑣碎、機械、技術性的枝微末節擠塞得臃腫不堪。
杜拉克最大的貢獻，是以「管理」眼光來看整個世界。他提出了20世紀是個高度組織化社會成立的觀察，以此為前提，才發現了組織各部門協調互動所需的知識與判斷，是這樣一個新的世界轉動的樞紐關鍵，才有了以「管理」為核心的思考建構。換句話說，杜拉克的「管理學」不是為了要解決企業經營上的管理問題，他的「管理學」是要提供我們對這個變化浮現新世紀的準確認識，也是為創造一組這個新視野中辨別事物的有效新座標。
杜拉克的見識有多準確、有多有效呢？最新最簡單的例子：他在1974年出版的「管理學聖經」——《管理：使命、責任、實務》（Management:Tasks,Responsibilities, Practices），歷經超過四分之一世紀，到現在仍然是最通用、最重要的管理學教科書。更值得讓人咋舌驚訝的，是這樣一本基礎教科書，用了二十多年，竟然依舊維持原版原貌，沒有修訂過。
杜拉克在為中文版特別寫的序言裡提到：「（這本書）是第一套管理全書，也是第一套全面探討管理的著作，讓管理變成可以有系統學習的學科，更可以成功執行出來。自從這套書問世後，全球出現了一種管理風潮，部分原因是由這套書啟動的。每一年，在每個國家每言，都有許多有關管理議題的著作出版。然而，令人驚訝的是，卻沒有人嘗試以系統方法，再去寫一本管理全書，這套書至今仍是市面上僅有的一套。」
杜拉克是真驚訝還是假驚訝？他應該和所有涉獵過管理這一行的人一樣清楚：沒有出現另一本管理全書的理由，就是因為杜拉克這本一直沒有過時，而且也很難有辦法超越。
現在這本書有了中文本，大家可以認真地以最嚴峻最挑剔的眼光，逐頁逐頁、逐章逐章去檢驗，有多少杜拉克70年代初期說的寫的，到今天已經過時落伍不適用了的？
這樣的洞見，這樣的長遠視野，令人感到不可思議。尤其如果對照杜拉克在書中早已講得清清楚楚、明明白白的問題，今天卻還在我們周遭製造那麼大的困擾，我們會更覺得不可思議。
例如書中第11到第14章，講的都是「服務機構的績效」。其中杜拉克特別提到了以「民間企業人才」進入政府部門工作，必須要破除的迷思與可能製造的問題。
整理並延伸杜拉克的想法，可以得出幾點：
‧ 政府機構首重成效
關鍵在「做對的事」
首先，民間企業有一種最基本、最有效的工具，做為控管指標依據，那就是成本與利潤。民間企業追求效率（efficiency），基本上就看成本與利潤之間的互動。換句話說，一個好的企業管理人，他隨時緊盯著這些數據變化，就能做出重要的判斷與決策。一個不尊重這些數據變化的人，也不可能在企業界生存。
再進一步擴大看，企業裡對於員工工作目標的整理，也是以成本與利潤為終極依歸。當然不同部門有不同部門的業務，甚至每個人有每個人的工作動機與工作成就來源，但大家都必須尊重成本與利潤的結構，成本與利潤是一切歧異的底線限制。
可是在政府機構，或者是服務機構，卻沒有這種簡單而可依賴的效率指標。政府機構內部，各個工作人員之間，也沒有這套最基本的共識。政府機構的業務、使命，因而更依賴其領導者的賦予。衡量效率的標準，也必須由領導人來訂定。政府機構的領導人，不能祇是追求效率，因為效率是空洞的、抽象的，他更需要的是獲致「成效」（effectiveness）。照杜拉克的解釋，「效率」是「用對的方式做事」（do the thing right），而「成效」則是「做對的事」（do the right thing）。
在民間企業，祇要成本控制、利潤增加，就彰顯了效率，效率也就肯定了成效。兩者間具有非常密切的運動關係；然而在政府組織先確定什麼是「對的事」，才說得上什麼是「對的方式」，中間並不存在一套空洞、抽象的「對的做事方式」。
舉例來說，要建核四和要廢核四，就有兩種截然不同的做事方式。建核四的效率手段如果搬去用在廢核四上，怎麼可能還有效率？效率是由要做的事來決定，甚至來定義的。
民間企業越是優秀的人才，他對於成效與效率間的思考模式，往往就越不適用於政府機構，他不習慣先考慮、決定該做什麼、要做什麼；他更不習慣在沒有成本與利潤依據下，從業務服務考量去決定該做什麼、要做什麼。
杜拉克說：「所有機構都需要效率，但服務機構通常缺乏競爭，因此不像在競爭市場（有時甚至是寡占市場）上的企業那樣面臨成本控管的壓力。服務機構的基本問題不在成本太高，而是缺乏成效，有些服務機構的確非常有效率，但往往沒做對事。」
‧ 商場政場各有領域
適才適所穩操勝券
另外，政府機構與企業最大的不同，在於它沒有辦法靈活調整。它沒辦法靈活調整專注的焦點，它也沒辦法靈活調整放棄過時的服務業務。
企業靠專注焦點打下市場、鑄造成功。然而政府，尤其是民主政府，卻必須面對選民與選票，所以不可能專注做好一件事、一些事，放棄不管其他的。
政府單位的存續，不是靠市場靠成本利潤互動，而是由組織法和預算來決定的。因此最難、最慢被淘汰。每一個新上任的政府部會首長，一定面臨自己部門內高比例的老舊單位，使得資源浪費在這個社會其實已經不需要的業務上。
從民間企業來的主管，基於「專注焦點」的成功原則，往往不能明瞭各類不同行業、不同背景民眾的需要。他們傾向於把資源用在自己熟悉、自己認定有價值的領域，結果引起嚴重的反彈。
杜拉克舉了尖銳、明確的例子。「一個擁有22％工作鞋市場的製鞋商，其事業處於獲利狀態，如果這個製鞋商成功地把市場占有率提高到30％，而這種鞋子的市場又呈現成長狀態，則這個製鞋商的績效無疑是非常成功。不必過分擔心另外70％向其他廠商購買工作鞋的顧客，也不需關切流行女鞋的市場。
「然而，同樣情況換成是報酬來自預算分配的機構，態勢就不一樣了。此機構的預算必須獲得所有可被視為其服務對象的同意或勉強同意，22％的市場占有率對一個企業而言可能相當滿意，但對一個報酬來自預算的機構而言，被78％或甚至更小百分比的民意拒絕，是作非常嚴重的事。」
大師的語言、大師的智慧，我們還要迷信從民間企業舉才，硬生生地把他們推上政府決策的高位上嗎？
宗才怡遇到的窘境，固然有一部分來自她個人的資歷、準備，與經濟部長這個職位完全不相吻合；然而在這窘境背後，更值得我們警惕深思的另一部分，則是包括林信義副院長在內的人事布局，錯亂了企業與政府的人才素質條件，真的能為台灣開創什麼樣的經濟前景嗎？
麻煩大家，尤其是高層負擔國家管理責任的政府官員，讀讀杜拉克吧！
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俏冤家扯奴在窗兒外。
一口兒咬住奴粉香腮。
雙手就解香羅帶。
『哥哥等一等。只怕有人來。
在一會無人也。褲帶兒隨你解。』
～～墨憨齋歌『調情』
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