[經理人月刊]美利達工業—危機入市入股合資，建立歐美高價品牌

[tommyen (Steven)]

原文轉貼自聯合新聞網

http://mag.udn.com/mag/newsstand/storypage.jsp?f_MAIN_ID=206&f_SUB_ID=1983&f_ART_ID=192481

經理人月刊

逆轉力》美利達工業—危機入市入股合資，建立歐美高價品牌

【採訪．撰文／陳芳毓】

對自行車大廠美利達而言，如金融風暴般劇烈的衝擊，發生在2001年。


和當時多數本土企業一樣，美利達在代工與品牌之間擺盪：80%的營收來自幫GT/GT
Schwinn、Specialized及Scott三家歐美品牌大廠代工；其餘20%則來自以歐洲為主要
市場的自有品牌Merida。儘管很想強化自有品牌，卻又擔心代工客戶抽單，始終難以
抉擇。要不是迫於無奈，被推到了無路可退的崖邊，或許它永遠不會做出選擇。


2000年網路泡沫破滅，最大的客戶GT/GT Schwinn宣布重整，美利達瞬間失去35%的
訂單，還被倒了三億多台幣的應收帳款，隔年EPS（earnings per share；每股盈餘）
變負值，公司陷入了成立28年以來首度虧損的境地。


其實早在1998年，美利達已從GT / GT Schwinn的財報中讀出敗象。儘管應收帳的天數
愈拖愈長，遠在太平洋另一端的美利達，卻只能企盼「老天保佑」，因為該公司的
訂單實在占了美利達營收太高的比例，萬一出狀況，根本沒有其他方式彌補虧損。


但是，老天非但沒有庇佑美利達，還捎來了更壞的消息。


2001年2月的一個中午，正在會議室吃便當的副總經理鄭文祥，接到一通來自美國的
越洋電話。「我們撐不下去了，想跟美利達借3000萬美金，」帶來噩耗的是第二大代工
客戶Specialized的副總經理，他願意以部分股權和保證採購額度，做為擔保。


同時間，GT/GT Schwinn也釋出訊息，願以30億台幣左右的價格求售，正好約是美利達
當年的年營收。


揮別代工，年營收驟跌10億台幣


GT/GT Schwinn是走大賣場通路的低價品牌，利潤低是導致經營危機的主因之一；
Specialized則是品牌知名度和銷售單價都名列前茅的高價品牌。要買下GT/GT
Schiwnn，還是投資Specialized？對美利達而言，這不只是購併和投資的選擇，更是
代工和品牌的十字路口。


代工是速食麵，一生產就立刻回收，但是得每年議價，今年有單，明年不見得有；
品牌則是牛肉麵，要文火細燉，一旦成功，就天下盡知。


鄭文祥回憶當年的幾個決策考量重點：從行銷端來看，買下GT/GT Schwinn，勢必要
派人去美國接手經營，但代工出身的美利達，並沒有足夠的國際行銷人才；何況，走
低價市場的GT/GT Schwinn在美國銷售狀況不佳，新團隊接手後，能否讓這個品牌繼續
生存，也是另一個挑戰。


從生產端來看，大陸工廠崛起，美利達陸續把低階生產線移至大陸，導致台灣工廠
每年淡季都要放兩個月無薪假。買下GT/GT Schwinn雖然能馬上拿回30%的訂單，但
低價品勢必要在中國生產，無法解決台灣人力閒置問題。


反觀高價品牌Specialized，則是台灣生產的主力。投資它，美利達可以保有台灣工廠，
專注生產研發，市場行銷則由美國經營團隊繼續掌舵。長期來看，應能產生品牌投資
效益，但對短期營收助益有限，甚至還可能導致第三大客戶Scott轉單到競爭對手巨大
機械。


儘管如此，鄭文祥當時仍極力主張投資Special ized。他認為，美利達雖然可以輕易地
借到30億元買下GT/GT Schwinn，但「那就像是一位年邁的母親，背著一個巨大的嬰兒。
母親沒有奶水，但嬰兒食量很大，最後一定兩敗俱傷，」鄭文祥記得，當時他就是
用這樣的比喻，向總經理曾崧柱解釋自己的擔憂。


半年後， 美利達決定用1 0 億台幣投資Specialized，換得49%股權及100%生產權，
並同意自有品牌Merida不進軍美國市場。始終渴望戴上碩士方帽的鄭文祥，缺席了
EMBA班畢業典禮，飛到美國抱回了厚厚3大本、近30公分高的合約書。美利達從此揮別
「接不到單」的噩夢，但同時損失了GT/GT Schwinn的代工營收，Scott也轉單到巨大，
當年度營收狂跌10億台幣。


化壓力為動力，10億投資3年回本


「這是一個『短空長多』的選擇，」鄭文祥分析，Merida就像是物超所值的TOYOTA，
Specialized是個多樣少量的高價品牌，彷彿高級奢華的BMW，各自占領自行車的中高階
市場。為了順利生產這兩個品牌，美利達從2003年開始推動豐田式生產管理，不但縮短
生產流程，減少不確定因素，大幅提高了營運效率；更關鍵的是，Specialized的品牌
力量，使得損失代工收入的美利達，得以顫巍巍地重新站起來，就此確立了研發生產和
品牌行銷的專業分工，展現出「1+1>2」的綜效。


過去，品牌車從發展概念到做出原型，需時3個月，屬於商業機密期；其後，品牌廠便會
向美利達之類的代工廠詢價；接著再由代工廠與零件廠研發、報價。這樣層層轉包下來，
一台自行車從概念到生產，需要大約半年。


原廠的商業機密期多半落在第一季，因而就形成了代工廠的淡季。鄭文祥回憶，過去
都要等到3月台北自行車展之後，才能確定今年有沒有單。在那之前，員工都只能在廠區
裡割草、甚至拔河來打發時間。「連我都擔心會失業，」鄭文祥苦笑著述說當年苦中作樂
的複雜心情。


自從與Specialized合作之後，美利達從概念發想期就提早參與，不僅為Specialized省
去部分研發人力，也讓生產流程縮短了3個月，讓原本夏天才能上市的新品，提早在4月
就開始銷售。


提早上市有很多好處：首先，新品沒有折扣，利潤高，還可以搶占最顯眼的櫃位；其次，
因為比其他產品多賣兩個月，所以有足夠的時間來消化庫存，降低了季末大拍賣的壓力，
讓商家更願意陳列銷售美利達的商品。


短短1年內，Specialized就轉虧為盈；3年後，美利達就賺回了當初投資的10億台幣。而
這場成功插旗頂級品牌市場的關鍵戰役，更是為美利達得以在過去5年內營收成長率平均
達23%，奠下了厚實的基礎。


攤開剛出爐的年報，鄭文祥說明美利達的利潤結構：行銷占55%、生產占45%。當年造成
營收暴跌的Specialized，如今則是金雞母，2008年EPS達5.52元，其中有3元就是來自認
列Specialized的長期投資。若少了品牌行銷，美利達的EPS就只剩兩塊多，和一般代工
廠相差無幾。


以合資取代購併，務實做好核心專長


為了擁有主導權，許多企業偏好購併而非投資。當Specialized求助時，美利達大可趁機
獅子大開口，贏家通吃；但美利達卻寧願讓當地人主導，不堅持擁有過半股權。


「我們很務實。台灣人適合管工廠，不適合做行銷，我們當時沒那個能耐，」鄭文祥
解釋，Specialized是個美國高價品牌，若由台灣公司經營，可能會導致「品牌稀釋」
（brand dilution）效應，造成當地消費者反感。


其實，美利達在歐美市場的擴張策略，始終是採取合資（joint venture）。9家歐洲子
公司，有8家都是採入股30%~40%的方式，與歐洲本地經銷商共同經營通路，公司名皆為
「Merida+國家名」，如「Merida Germany」。


「經銷商冠了『夫姓』，就不怕他跑掉；美利達娶了人家，當然也不會不供貨，」鄭文祥
用婚姻關係，生動地描述這個互蒙其利的市場擴張策略。


更重要的是，美利達不用承擔道德風險，也無須擔心天高皇帝遠，對方在歐洲胡作非為。
「經銷商要真是污了100元，其中有70元還是他自己的，所以不會這麼做，」鄭文祥笑著
點出了其中的人性曲折。


在美利達所有子公司中，以位於德國的美利達歐洲（Merida Europe）角色最為吃重，
成立於1998年，每年營運成本高達1億新台幣。這家公司要管理代表品牌形象的自行車隊，
還要負責接收市場訊息（如顏色、樣式），將之轉化成研發概念，再和台灣總部共同研發
最終產品，是帶動美利達產品設計走向的火車頭，也是台灣美利達接軌世界的前導車。


讀出衰退徵兆，進銷存提早因應


有優質品牌，就有定價權；有定價權，就容易掌握獲利。台灣企業平均出口單價是210美元
，美利達卻高達453美元，平均每台車零售價約5萬4000台幣。2008年第四季金融風暴發生
以來，英美市場營收下滑達50%之譜，但經銷商遍布近60國的美利達，卻依舊能靈活調度，
轉向韓國、俄羅斯和中歐各國等受創較小的開發中市場，維持年營收22%的成長。


品牌企業還有另一個優勢，就是從行銷、銷售到生產一條鞭掌握，市場有任何風吹草動，
總部無論遠在何處，都可以立即像隻靈蛇般，迅速地採取應變措施，而不會像反應遲緩的
恐龍，讓珍貴的現金卡在無用的庫存上。


去年8月，雷曼兄弟（Lehman Brothers Holdings Inc.）倒閉前一個多月，美利達就從
倚重金融業的英國市場，發現銷售衰退的跡象。9月開始，財務、生產、銷售主管和管理
高層，立刻啟動每兩周一次的「進銷存三方會診」，直到2009年2月眼看大勢底定，方才
停止。


「進美利達21年來，我第一次遇到這樣的緊急會議，」鄭文祥回憶在那段期間，財務主管
監看應收帳款天數的變化，決定是否要追帳、幫客戶轉賣商品，或請對方提供擔保品以換
取延遲付款；生產主管則依據銷售狀況，決定是否該繼續進口零件原料。由於許多零件都
已購買，所以美利達決定不要急踩剎車，造成原料損失。


同年9月中，美利達對經銷商宣布，年度產量將調降30%，來年三、四月不接單，讓經銷商
有時間消化庫存，保持通路現金流動。


美利達的謹慎，反映出景況的嚴峻，但各部門和市場之間的周延整合，反而使通路存貨狀
況比去年還健康，總體產量雖然降低，營收卻逆勢成長了2成。


近三年來，台灣的休閒產業逐漸成熟，再加上節能減碳潮流，自行車熱潮愈演愈烈。撐過
了2001年那場障礙賽、燃著綠色火焰標誌的美利達自行車，彷彿衣錦榮歸的戰士，從歐美
市場一路燒回台灣，在百業蕭條的2008年，創下營收122億新台幣的歷史新高。


不明就理的人，以為美利達賺的只是曇花一現的「機會財」，而非扎實穩當的「管理財」
，但其實在台灣自行車零件、品牌相關企業中，在過去5年內能持續維持營收成長超過10%
的，只有美利達，甚至領先蟬聯6年台灣十大國際品牌的競爭對手捷安特。如此出色的經營
績效，即使和高科技產業的領先者相比，也毫不遜色。


回到8年前2月的那個午後，家庭工廠起家的美利達，徘徊在品牌與代工抉擇的十字路口，
卻大膽地決定從台灣彰化大村走向國際。此後，台灣少了一家默默無名的代工廠；世界
卻多了一個熠熠發亮的自行車品牌。


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推 ppfm00:我居然看完了~
推 joel913:我也看完了...
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推 africa356:看完簽到一下
推 Crepuscolo:呵呵~~~看完去!!
推 Mulderx8612:看完有沒有送一台?
推 ivar0567:看完了~~^^ 一個成功的例子.
推 tommars:我的義大利客戶說，MERIDA是世界第二大品牌
推 saihung0730:我看完了..可以請問神父你的義大利客戶認為第一品牌是
推 tommars:第一大車廠當然是GIANT
推 bury0512:閱   美利達的高價車做得很棒!!
→ adolfo:我比較想知道 美麗打為啥不做長行程車雙避震車
推 Sunnyrain4u:有看完
推 yy88:看完+1
推 sonyblue:看完+1
推 elpaul:很感動的文章，我買美利達的車是正確的
→ tommars:MERIDA以前有，市場考量....
推 bladesinger:我偏好捷安特，不過還是幫美利達拍拍手，能作到這樣的
→ bladesinger:台灣企業有幾希........
推 mmAxx:推..雖然我也比較喜歡捷安特 但MERIDA真的利害~No.2當之無愧
推 indii:看完+1~~~好的管理團隊讓公司茁壯~~~~
推 bravedennis:我也看完了，真希望我公司的豬頭老闆也有這眼光
推 jpkent:看完推一個
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推 piddp:這種文章應該要多一點 推啦
推 DeltaEcho:我記得當初害G牌自立門戶的好像也是Schwinn...Orz
→ DeltaEcho:讀完整篇眼淚都快掉下來了~諸君 努力吧~~(逃)
推 poqwer:我也看完了~ 這就是危機就是轉機的最好寫照囉~~~~~~
推 vanden:豐田式生產管理....
→ truefalldown:jis
推 shiftdog:看完了~
推 martho:推務實與眼界
推 roc2200:難得這麼有耐心看完長篇文章