推 rtoday: 推 寫得真好 11/26 18:40
→ brella: 推 11/26 21:05
推 emile1224: 推 11/26 23:38
推 Doralice: 推 11/27 07:10
推 arbiter7234: 推 11/29 10:44
推 Johnny1108: 這個心得讀完感覺也間接知道了好多本書 11/30 08:55
推 as4723903: 謝謝分享心得跟書本內容，否則會錯過如此好書，感謝 12/04 15:42
《給予》讀後心得：施比受更有福，是成就卓越的硬道理
顛覆付出即軟弱、掠奪即成就的舊思維，掌握人際互動的新法則
圖文好讀 https://readingoutpost.com/give-and-take/
讓我們來思考這個問題：「在職場上面有三種人，給予者、索取者、互利者，『給予者』
總是樂於分享；『索取者』只在乎自己的利益；『互利者』為了可預期的好處而付出相等
的代價。長遠來看，誰，會爬到成就金字塔的最頂端？誰，又會淪落到最底端？」正確的
答案可能會讓你感到驚訝。
這本書在說什麼？
《給予》的作者是華頓商學院最年輕的終身聘教授亞當．格蘭特（Adam Grant）。他十四
歲時曾經想成為跳水選手，但他發現比起追逐個人的比賽成就，他更喜歡幫助別人達成目
標。因此他全心投入心理學的領域，透過科學的和實務的結合，幫助人們找到工作的意義
和動機。
根據他的觀察和研究，在商場和職場上表現「最好」和「最差」的，並不是「索取者」（
taker），也不是「互利者」（matcher）。真正帶領個人和組織走向長遠成功的卓越人是
，往往是「給予者」。但是，在組織裡面表現最墊底、顯得精疲力竭的，也往往是「給予
者」（giver）。他透過這本書詳細探討，這個現象背後的差異到底是什麼？
在這本書中，他透過眾多實驗和案例證明「給予者最有力量」，那些樂於奉獻的給予者可
以有非凡的成就，因為他們善用四種人際互動的技巧：經營人脈、團隊合作、辨別人才、
影響他人。但是給予者也必須避免自己變得精疲力竭，或成為別人眼中的濫好人和墊腳石
。書中提供給我們詳細的指引。這篇文章我會整理四種發揮「給予者力量」的技巧，以及
兩種修正「給予者缺點」的方法。
１．人脈之道
許多針對職場的研究，都發現了「索取者」在一開始大家都還是陌生人的時候，表現出的
強勢和果斷，會讓大家認為他們較有能力。但是時間一旦拉長彼此認識之後，索取者的本
性便會顯露，這時候「給予者」樂於奉獻給團隊的本性才會被大家重視到。人脈是一種長
期投資，而非短期報酬。
作者認為：「隨著時間過去，苛刻的互惠原則將使索取者和互利者越來越屈居劣勢，降低
他們人脈網路的質和量，而這些劣勢都是因為這兩種人對人脈短視近利的觀念所造成的，
他們武斷假設投資在那些人身上能得到最大回報；相較之下，儘管給予者並非為了回報才
付出，但他們貢獻的原則卻可以觸及最多人，因此他們的潛在回報也就最多。」
如同 LinkedIn 的創辦人雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）曾經說過：「乍聽之下這好像違
背直覺，但其實一個人越是秉持『利他』的態度，從人際關係得到的好處也越大。如果你
的初衷就是幫助別人，那麼你很快就能建立名聲，替自己拓展無數機會。」給予者在人際
之間的名聲會隨著時間而不斷累積，索取者的名聲則隨著時間不斷衰退。
２．團隊合作
分別索取者和給予者有一個很簡單的方式，看他們在談團隊工作表現的時候，用的主詞是
什麼。索取者絕大部分都用「我」和「我的」來描述自己的功勞；給予者則會用「我們」
和「我們的」來形容是整個團隊的功勞。真正偉大的成果大多是集眾人之力，給予者則不
吝嗇把榮耀分享給團隊裡面的每一個人。
另外，當索取者提出改善現況的建議時，別人往往會懷疑他們居心不良，認為他們是在圖
謀私利；而當給予者提出爆炸性的提議時，同事去會傾聽，並獎勵他們勇於直言的行為，
因為大家會知道給予者的出發點是真心想要貢獻團隊。
索取者就像黑洞一樣，吸走身邊人的能量，而給予者則像太陽，能替身邊的人注入能量。
《內在原力》作者愛瑞克則認為：「我們不需要抱怨遇到黑洞人，因為他們都可能曾經照
亮過別人，是我們自己來晚了。」有一些索取者曾經當過給予者，而有一些給予者則是從
索取者轉變而來。索取者跟給予者不是一個恆定的標籤，而是能夠雙向轉換的身分。我相
信正確的選擇是選對團隊貢獻更大的那個。
３．辨別人才
根據作者的觀察，索取者和互利者在辨別人才方面有很大的缺點。索取者往往會懷疑別人
立意不良，遇到積極肯努力的人，還會將這種人視為威脅，深怕他們超越自己。互利者則
是在看到別人展現出能力時，才會用應有的態度對待。這種不願意冒險的心態，往往讓互
利者錯失了許多挖掘璞玉的機會。
心理學家班傑明．布魯姆（Benjamin Bloom）曾經研究過 21 位在國際大賽進入決賽的頂
尖鋼琴演奏家，發現他們在童年的時候大多不是最優秀的人才，早年也很少贏得國家性的
獎項。唯一的共通點是「他們都遇到了給予型的老師」。他們的啟蒙老師都具有關懷、友
善和耐心的特色，這些老師讓孩子真心「喜歡鋼琴」，引發他們的熱情和韌性。之後這些
人的發展就如同《恆毅力》這本書所說的，因為這些人有了熱情和韌性，堅持地追逐長期
的目標，因此獲得了最後的成功。
作者認為，這就是給予者在辨別人才方面獨到的一面：「給予者不會看到高潛力的跡象才
採取行動，因為他們通常對別人的意圖感到樂觀且信任，他們擔任領導者、管理者或導師
時，經常能看見每個人的潛力。換句話說，給予者心中的預設立場就是『每個人都是潛力
股』。」給予者並不是火眼金睛能一眼辨認出優秀人才，他們是把每個人都當人才看待，
努力栽培出他們最好的一面。
４．柔軟溝通
索取者普遍追求立即的成效，並且習慣用強勢的溝通方式，導致說出來的話很像在發號司
令。給予者的說話則顯得缺乏自信，沒有那麼樣地肯定，甚至還夾雜了許多疑問句。如果
身為一個帶領團隊的領導者，怎樣的溝通方式可以發揮長遠的成效？
作者曾經和同事一起研究過披薩連鎖店，他們發現如果一家店的員工大多「乖乖聽話」，
那管理者用哪種溝通方式就沒差。但假如多數員工都「主動積極」，會針對披薩的烹調和
運送流程提出有效率的做法，那管理者的強勢發言就會造成反效果。強勢的管理者跟沒有
那麼自信的管理者相比，盈餘平均低了 14%。這是因為強勢溝通會讓主動積極的員工不願
意貢獻，認為管理者是偏好並追逐自己的成就，而不是把他們當成一起打拼的夥伴。
給予者用相對柔軟的溝通方式，可以讓對方感覺到受尊重。如果能把疑問句改成「請益」
，還可以讓對方感到自己的專業受到重視，進而主動貢獻出更好的想法。如同《主管這樣
帶人就對了》也教我們可以用謙遜的方式向別人提問，讓上司給你建設性的批評，讓同事
給你不同的觀點，讓下屬給你真正專業的建議。
給予者如何有效協商？
給予者在談判桌上有一個劣勢，往往都願意以讓步來達成協議，只為了讓對方滿意。該怎
麼克服這個缺點？許多實驗也顯示給予者比較不會捍衛自己的權益，給予者談薪水的數字
通常比索取者和互利者低。研究顯示，在職場上雖然男女兩性的能力經常是並駕齊驅，但
是女性談到的薪水卻普遍比男性低。女性為了不違背「女性天性溫暖慷慨」的社會期待，
導致談判的態度顯得比較不堅定。
卡內基美隆大學的經濟學者琳達鮑柏克（Linda Babcock）因此做了一個設計很巧妙的實
驗，他找來 176 位企業的高階主管，請他們想像自己是一位軟體公司的員工，目前獲得
了升職的機會，要跟公司談薪資福利。結果男性主管談到的平均薪酬是 14.6 萬美元，女
性主管只談到 14.1 萬美元。
接著，實驗人員請女性主管扮演另一個角色，不是談薪水的本人，而是她們提攜的員工，
她們必須「替自己提攜的員工爭取薪酬」。有趣的是，她們雖然沒有設定更高的目標，但
是卻更努力談出一個更理想的數字。最後，這些女性主管談到的平均薪酬是 16.7 萬美元
。
這個做法被稱為「關係描述」（relational account），指的是在談判時，想的是維護別
人的權益，而非為了一己之私。給予者可以利用關係描述，把自己想像成是中間人，替他
人努力發聲。例如在談薪酬時，想的是「替家人」爭取權益，如果你太過於退讓，就等於
傷害家人。或者跟其他部門談專案時，想的是「替團隊」爭取權益，如果對方提出不合理
要求，等於是傷害你的團隊。
給予者在替別人爭取權益的時候，反而更能夠勇於發聲。對給予者而言，這是一種強而有
力的做法，除了充分發揮給予者關懷他人的優勢之外，也能強化給予者的自我形象和社會
形象。
給予者如何避免精疲力竭？
如果用錯了方法，儘管你是一個最無私的給予者，也可能變成組織裡面表現最差的人。尤
其很多給予者會感覺自己總是樂於奉獻，但卻是透過壓榨自己的時間，把自己的精力都投
入到幫忙別人的事情裡。結果到頭來連自己的事情也沒辦法做好，甚至愈來愈感到精疲力
竭。改怎麼避免呢？
心理學者桑妮雅．柳博米爾斯基（Sonja Lyubomirsky）曾經進行過一個研究，他請一群
人每週做五件善事，連續六週，並且分成兩組。一組將善事分散在五天當中分別完成，另
一組則將善事集中在某一天做完。你猜，實驗進行的六週之後，哪一組的快樂程度明顯提
升了？答案是：集中在某一天內做完的人。
第一種做法稱為「點狀給予」，這種做法太過於無私，只要有人需要就義不容辭幫忙。這
種給予的方式容易打亂自己的計劃，也會讓自己十分疲憊，最後會缺乏足夠的專注力和精
力來完成自己的工作。
第二種做法稱為「塊狀給予」，則是一種利人利己的策略，平時保留自己的專注，而把真
正高品質的給予保留給一個塊狀的時間。這種給予的方式讓你更容易安排行程，也會對每
一次的給予感受更加鮮明。
這個策略讓我聯想到《極度專注力》這本書對於「專注力」的提醒：「當某項任務被完全
中斷的時候，人得花超過20分鐘才能完全回到之前的專注狀態。」如果我們在「利己」和
「利他」之間頻繁切換，除了注意力受到剝奪，感受快樂的情緒也會因此降低。因此，我
們必須「計畫性」地安排出特定的時段，集中火力把「給予」的品質發揮到最大。
後記：更多的給予
我非常喜歡《給予》這本書，讀完之後我會這麼推薦它：「這是一本所有職場人的必讀之
作，它顛覆我們對傳統人際關係的利害思維，能夠幫我們改善團隊的風氣，打造一個更加
友善健康的職場環境。」作者流暢的敘事技巧，搭配書中豐富的企業案例，加上考證嚴謹
的科學證據，成就了一本易讀好懂的紮實作品。
這本書的作者亞當．格蘭特是我近期開始密切關注的一位學者，他的每月電子報和刊載於
各大媒體的專欄文章都讓我收穫豐富，他的續作《反叛，改變世界的力量》和新作《
Think Again》（期待這本書的翻譯版）也是我接下來要繼續拜讀的書籍。
總結來說，這個世界不是零和遊戲，容得下所有人的成就，這本書足以證明給予者能夠「
爬上成就金字塔頂端，卻不把其他人踩在腳下」。他們懂得將立足點拓寬，呵護自己的精
力和時間，然後貢獻自己的善意和專長，造福自己，也造福身邊所有人。未來的世界是屬
於給予者的。
｜想漫步在「利他」的光明中創造價值，或獨行於「自利」的黑暗中招致毀滅，端看個人
｜的決定。
｜人權鬥士馬丁．路德．金恩（Martin Luther King）
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