‧品牌是連鎖業成長的保護傘
（文 / 李增鴻）
連鎖業應該是最深入社區居民的產業，面對景氣及消費者信任的寒冬，應
該最有辦法把顧客拉回來，把銷售業績拉上去。只是，大多數台灣的連鎖
業也是最不在意品牌經營的業者之一，換句話說，也就是平常與顧客就只
是靠商品來維繫，彼此的關係過於薄弱，一旦榮景不再，落得門庭稀疏，
即使欲振卻難以著力。
‧ 您的商品就是風箏唯一的牽線嗎？
不論到王品牛排祭一下五臟廟或到寶島眼鏡換一下臉部的流行，不論到伊
是咖啡想像左岸咖啡的氣氛或到金石堂買書看書吹冷氣，不論連鎖業提供
的商品是自家的或是代銷的，不論具有獨家特色或具高替代性，顧客上門
往往為的就是那一套餐、那一隻眼鏡、那一杯咖啡與心情、那一本書卷氣
與冷氣。對顧客而言，需不需要，就看對這些商品當時的執著有多高。只
要一些客觀因素出現，如消費力降低，替代品因價格或品質及其他原因而
竄起、消費情境因客觀因素跟著轉化等等，都將使業者和顧客賴以維繫關
係的商品受到琵琶別抱的命運，業者與顧客間暫時中止關係。大多數連鎖
業者相信銷售就是一切，全心盡力在商品的販售上，但是業績的風箏如果
單靠商品這條線來維繫，經營環境起風時就較無計可施了！
‧ 從顧客眼中看到品牌與價值
再看看有些連鎖業卻有一個很有趣的現象：即使賣的商品實在不怎麼樣，
店卻一樣超人氣受歡迎。
例如著名的一家（ M字開頭）全球連鎖漢堡店，縱使許多人覺得東西不怎
麼好吃，還是一昧地往那裡去，因為對他們來說，它不只是一家餐廳，更
是約定碰面的地點、慰勞小孩子的場所、Ｋ書的去處、甚至是逛街或旅行
時緊急「方便」的重要地標。
同樣的，一家最知名的便利超商大家都知道東西不比人家便宜，還是會對
它掏荷包。為什麼？有些人因為對他們的商品管理有信心，不怕不小心買
到過期貨、有些人則為了各種日用品齊備，不怕白跑一趟。也有人繳款、
捐錢、兌換發票、寄包裹、早點、午餐、宵夜、深夜叫計程車等等，一概
到這裡就對了，沒有更方便的地方可以如此有求必應。
日本最大藥妝及日用品綜合商店松本清的價格也沒有比同業便宜，卻能在
日本不景氣的大環境下創造年成長 30%以上的成績，位於最熱門的涉谷店
一天的業績抵過普通藥局一年的營業額。松本清的秘訣在於使重視顧客的
感覺，竭盡心思把娛樂的成分加進店內，讓顧客快樂。在這樣的觀念下，
藥妝日用品店的松本清成了有廟會商店街般樂趣的地方、可以交換流行體
驗流行的情報站。
美國 Starbucks咖啡雖然以精品咖啡起家，但卻致力於成為顧客除了家及
辦公室之外「第三個好地方」。書店於是也可以不只消極地賣書，還要變
成「圖書館」，讓你即使想找較冷僻的資料都有信心到這兒來，甚至更積
極地培養你的閱讀習慣、開發你的閱讀空間，成為你一輩子的「知識導遊
」。
然而，撇開上述漢堡店和便利超商作法都是精心設計的集客手法，也貢獻
了相當的業績不說。真正的關鍵其實在於這些店不只經營商品，更深入經
營顧客，換言之，商品不是維繫顧客唯一的一條線。對顧客的意義不再由
賣什麼來定義，而是由跟顧客多層次的關係而定。透過多層次的關係和互
動，不但能多方位創造來客機會，也越能了解顧客、掌握顧客動向，在風
雨飄搖的時候不致斷了線。不要忘了顧客才是營收的來源！
同樣經由各項銷售報表判斷客層及購買特性，商品與顧客的觀念將使成果
有天壤之別。例如連鎖眼鏡業者能適時規劃促銷方案，在旺季進行搶錢大
行動。但為什麼這種年度大拜拜會讓業者覺得「像在喝毒藥，喝了傷身體
，利潤太傷，不喝又不行，否則顧客都往隔壁店跑」？大家爭先拼商品、
拼銷售的結果，想的都只是針對大眾族群提出什麼樣的大宗貨色、價位又
該定在哪裡等等，消費者在沒有特色的情況下也只能就哪家好處多就去哪
家撿便宜囉。於是最好的時機造成了最壞的結果！
‧ 從品牌價值到顧客管理與社區經營
對連鎖業來說，從顧客角度找出企業價值不難，最大的挑戰在於經由連鎖
體系深入社區，深耕所設定的客群，成為緊緊抓住各地消費走向的巨獸。
台灣不少連鎖業者積極從事社區經營，但對顧客的經營可惜還是十分鬆散
，在社區中和居民建立緊密的關係，卻忘了另一項重要的工作：界定哪些
人是潛在顧客、哪些人是非固定顧客、哪些人是常客、哪人是忠實顧客、
哪些忠實顧客又是好的推薦人選等，然後運用顧客管理致力於顧客昇級，
創造更好的投資報酬率。
連鎖業由於散佈各主要社區，深具掌握顧客的潛力。一旦採取如此積極的
作為，銜接各地經營點串成顧客管理面，對消費動員的影響將十分可觀，
而且也很容易跨足其他業種，順勢而為，無往不利。只是觀念的跟進一向
最不容易，業主對各地直營加盟業者的約束力又是另一難題。不過，勇於
突破者即可掌握龐大的資源，誰會是下一個有膽、有識的經營者呢？
其他相關內容
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【管理觀念快遞】
‧創新品牌有絕對必要嗎？
（文 /林懿宏）
許多廠商在擴充產品線時，最常遇到的問題就是：「到底要延續舊有品牌
來推廣市場，還是另創新品牌來拓展客戶群？」也因這個問題，直接牽涉
到產品的包裝與行銷，針對產品線與品牌定位間的要件與考量，便是個不
得不重視的課題。
從行銷與市場區隔的觀點來看，取決是否維繫舊品牌或創新品牌，基本上
有三個原則可供依據：
1.評估現有品牌是否有強勢行銷和產品的消費群是否廣大：如果現有品牌
在市面上給人的一般印仍是薄弱，且消費群處窄小範疇，這時另創新品牌
，從新的角度去詮釋產品，可能比延用舊產品來得有效率，也因沒有舊產
品弱勢品牌的包袱，在得當的行銷與文宣配合上，有時反而能締造比預期
好的銷售。
2.評估現有品牌是否因和其他廠商促銷：市面上有許多廠商因策略聯盟，
採取共同促銷的活動，諸如﹕行動電話與軟體廠商的聯合、筆記型桌上型
電腦打上英代爾的標籤，廠商們如果未能將這些聯盟行銷所締造出的營業
額，另行區分開來做分析，往往容易造成錯誤的假象，以為產品本身若自
己行銷亦能有如此滿意的銷售，也因錯誤的估計，營業額也令人大失所望
。
3.評估弱勢品牌但擁有廣大消費市場的潛力：弱勢品牌並不代表業者沒有
賺頭，廠商之所以願意為人作嫁，不願自己經營品牌，最主要的原因在於
市場競爭力不高，品牌經營還沒有迫切的需要，以台灣的代工實例而言，
最足以說明這個經營理念，但是這樣的管理並非一成不變，當遇到產業需
升級的時候，業者還是需做紮根的工作，以免被某些固定的外商限制，成
為日後影響公司營運的存亡關鍵。
品牌策略的運用得當，往往能為企業的再生開啟新契機。嚴正地評估市場
與品牌間的潛能與定位，不僅有助於現有產品線的管理，更有益於未來產
品的開發，舉例來說，日本豐田汽車Toyota，專門著重平民和大眾化的市
場，為進一步拓展高級車的領域，豐田決定將這一產業線區分開來，以「
Lexus」為名，訴諸於高收入的消費階層﹔從另一個角度來看，雀巢咖啡
在推出低咖啡因的咖啡時，因產品線和消費市場差別並不大，乃延用原有
的品牌促銷市場，事實的證明亦顯示，兩種不同的品牌與產品線策略，同
樣締造了可觀的營業額成長。
從上述的三個基本原則裡，重點在於廠商是否能洞悉自己產品的屬性，對
此，加以做市場區隔，決定有無自創品牌的需要；此外，行銷的策略是多
變的，消費者的範疇亦是多元化的，既有的銷售方針，並非得金科玉律般
的奉行，唯有不斷地掌握市場的最新動態，和了解消費者的真正所需與市
場潛能，才是企業開疆闢土的穩健經營之道﹗
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