被評為管理專家蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel），在他的巨著「啟動革命」中曾說，
西方的文化一直要到十七世紀文藝復興的「理性時代」（Age of Reasons）ꐊ真正脫離神權的箝制，個人開始學習自我思考。
到了十九世紀的「進步時代」（Age of Progress），科技開始發展，
各式各樣的發明如同雨後春筍，陸續出現，對於便利民眾的生活，貢獻良多。
回想進步時代的主要成就可說是對持續改善（Continual Improvement）的追求。
大多數管理者至今仍視持續改善為金科玉律。哈默爾認為持續改善首見於
佛列德‧泰勒（Frederick W. Taylor）的科學管理，由此衍生了許多管理模式，
包括日本的「改善」（Kaizen）觀念，
及一九九○年代熱門的再造工程（Reengineering）與企業資源規劃（ERP）。
對那些一心想要描述、衡量及簡化事業流程的每位管理者而言，
泰勒是他們精神上的教父。
組織學習（Organizational Learning）與知識管理（Knowledge
Management）則是持續「改善」的兩個近親。
與其說這兩者著重於「如何做得與眾不同」，
不如說它們更重視「如何把事情做得更好」。雖然追求效率、品質，
是進步時代的漸進主義遺風；但是，如果今天仍然把改革集中在縮減成本、精簡產品系列
、調整獎勵措施和加強管理等措施，絕對無法讓企業起死回生。
在革命時代，創造新財富的不是知識，而是洞察力（Insight），
能夠發現創新機會的洞察力。發現是旅程，所洞察的新機會是目的地。
正如哈默爾所說：矽谷精神不是「ｅ」（電子商務），
而是「ｉ」──想像力（Imagination）與創新（Innovation）。
創意與創新的不同
所謂「創意」一般泛指一種新的構想或新的點子，它必須符合原創性、可行性與影響性
三大條件。尤其重要的是，它們必須能或多或少地影響企業的運作方式
（不管是指產品改良或是流程上的創新）。請注意「創意」和「創新」並不相同，
但在絕大多數情況中，創意構成創新的主要成份，經由創新程序的充實與整合之後才能轉
變為某種具體的創新成果，為企業帶來價值的創造。
若提起創新，還是有不少人對於它有某些迷思，認為創新必然是由新科技推動，
為了不輸給競爭者，反而投入更多資訊科技預算，陷入科技的武器競賽。
其實不然，也有某些事業觀念的創新與新科技
毫無關聯。例如宜家家居（IKEA）、老海軍（Old Navy）服飾等許多創新者，
都不是創造新科技的先驅。
創新是革命時代的基礎
事到如今，不但「不創新，即滅亡」（Innovate or Die）不再只是一種呼籲，
同時更值得留意的，創新也不再是傳統上所認為的開發新產品或採用新技術，
而是要運用「新事業模式」（New Business Model）。
換句話說，「創新」不再是「如何」把事情做好，而是要「做什麼」──
用「什麼」新的事業模式，發明「什麼」新的產品，「什麼」才是革命時代的致勝關鍵。
在二十一世紀，任何一家公司如果還在運用直線、漸進的方式提高營收或刪減成本，
該公司的經營者將會發現，他和那些能夠運用「新事業模式」的競爭者之間，
已經有了「創新的鴻溝」（Innovation Gap）。
未來這個世界將逐漸形成兩種組織：一、仍在持續改進的框框裡打轉的組織；
二、有激進、跳躍式創新的組織。
學者許士軍將這兩者分別稱為「分析型」管理和「詮釋型」管理（詳見表一）。
ꄛ分析型管理
．建立一個細密分工和層層節制的組織
．重視過去和現在的經驗
．講求紀律和人員對公司的忠誠
．透過嚴密的流程控管機制以提高工作效率
．塑造一種和諧一致的組織文化
．分析性、順序性和邏輯性左腦思考方式
詮釋型管理
．創造鼓勵創意的氣氛，給予員工自由和彈性，大膽放手，盡情發揮，不怕犯錯的機會
．少花一點時間在辦公室閉門造車，多花一點時和顧客相處。
．鼓勵員工對現況質疑，積極求變，提供新的努力焦點。
．直覺式、價值性和非線性的右腦思考方式。
革心就是換腦袋
近年來經營失敗的公司不再是來自成本高、執行差；而是來自缺少新的事業模式。
因為從傳統模式中要獲利已經愈來愈不容易，以產品為基礎的創新，
其成果也愈來愈有限。譬如知識固然愈受到重視，但傳統大學的重要性卻可能下降；
銀行功能愈重要，但銀行本身的業務可能逐漸被替代。
美國CNN電視網在一九八○年代以二十四小時全天候和全球的即時新聞報導的經營模式，
取代了傳統的無線電視網的寡佔市場地位。
又如維珍大西洋航空（Virgin
Atlantic）取消了頭等艙，並將所有省下的經費挪至商務艙的創新與服務。
這些公司一開始並未蓄意謀取競爭優勢，但以後卻佔盡優勢，都是很好的範例。
面對革命時代競爭愈來愈激烈的全球市場，任何公司想要佔有一席之地，
就必須進行轉型，由「分析型」管理轉為「詮釋型」管理方。
所謂「革心」就是丟掉「分析型」管理的傳統思維模式，改採「詮釋型」管理，
這是一種全新的企業主管思考方式。但是想要「換腦袋」可不是一蹴可及的轉變，
抗拒改變是人的天性，因為大多數的人都不免會對不可預知的未來心存不安，
害怕改變後的情況不如預期，但我們也都知道，歷史上的成功者都是屬於勇於改變者。
許多經營者都深知創意的重要，也非蓄意想要扼殺員工創意。
但在企業追求生產力、效率的同時，創意卻經常難免慘遭被犧牲的命運。
未來「詮釋型」的管理者必須帶頭為員工創造適當的工作環境，
以求建立本身在市場上的競爭優勢。值得注意的是，前述的「分析型」
管理並非全不可行，「詮釋型」管理也不是全部正確，
真正的癥結乃在：「如何魚與熊掌兼得」──如何在這二種管理方式中取得適當的均衡。
例如3M之類注重創意的公司，有六種管理實務可協助經營者達成激發員工自動自發的目的
，包括挑戰、自由度、資源、團隊特性、上級鼓勵及組織的支持。在這種企業
環境中，創意蓬勃發展，而非只是苟延殘喘。
當前科技、產品、經濟情勢都在改變。未來只有徹底創新革命，才是長遠的經營之道。
因此領導人必須革心，並且兼具創新、靈活、彈性，才能回應這種新現實。
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