ｅ天下雜誌
師法三星經營學 書介
在1992年，韓國三星（Samsung）稅前利益只有2,
300億韓圜（ 約合新台幣71.4億元），十年之後到2002年，三星的稅
前利益卻躍升到 15兆韓圜（4,655億新台幣），暴漲66倍，總利潤佔
韓國上市公司的 61％，並創造108億美元的世界頂級品牌價值。三星
這10年的66倍高成長，是經歷一場浴火重生改革之後的成果。這場改
革的主要幕後推手，就是三星總裁李健熙。他是怎麼做到的？《三星
浴火重生－－李健熙改革10年》完整剖析李健熙的經營哲學，以及三
星全球化經營策略與改革軸心。
三星總裁李健熙跟知名的奇異（GE）
前任董事長威爾許（Jack Welch）是好友。兩人對企業的經營革新都
立下典範，但方向卻完全相反。威爾許改革奇異公司的方式是：結構
革新→流程革新→文化革新。然而，李健熙改革三星，卻是採許相反
的模式：文化革新→流程革新→結構革新。威爾許1981年上任時提出
「第一或第二的策略」，認為公司產品在全球佔有率若非數一數二，
就要大膽地放棄。他從事業部門與人力裁減下手，提出的改革口號是
「修正、賣掉、關閉」。李健熙的改革，則是從企業精神與文化著手
。他從1987年接掌三星，採取「由上而下」的方式展開改革工作，打
破許多眾人習以為常的慣例。最明顯的，就是從「人才」、「制度」
與「產品」三方面實施改革措施。
改革1：建立國際人才大熔爐
人才
，是李健熙眼中企業經營的關鍵所在。在「用人唯才」的標準下，三
星用人不分國籍，來自日本、蘇俄、印度、中國、美國的500多名外
籍尖兵，為三星企業注入更多活力。最初負責獵才行動，甚至親征海
外聘請專業顧問的，就是李健熙本人。三星有個很特別的「Call Cen
ter」，不是為了做客服，而是專門用來幫助外籍員工的支援中心。
這個服務中心設有24小時的專業人員，不只幫助外籍員工本人，連其
家人也在服務之列，協助解決包括醫療、住家、學校、簽證等相關問
題。而為了照顧各國員工特殊的飲食文化，避免水土不服並紓解思鄉
之情，三星還設立印度、俄羅斯、中國等不同口味的外國人專用餐廳
。此外，為了解決外籍核心人才的子女教育問題，三星也正研擬設立
外國人學校，讓這批外籍尖兵無後顧之憂，可以全力為三星打拚。
改革2：
「7-4制」取代「朝九晚五」李健熙將上班族習以為常的「朝九
晚五」上班時間，改為早上 7點到下午4點的「7-4制」。「除了妻兒
，一切換新」、「從我開始改變」是李健熙的信念。他認為，員工應
該早一點上班，在下午4點或5點以前完成工作，下班後去運動、學習
語言或專業證照。許多「沒睡醒」的員工，在天還沒亮就趕著上班的
途中，深刻體驗李健熙改革的決心。從數字來看，的確收到效果。「
7-4制」一開始引起反彈，李健熙也曾動搖；但堅持實施一段時間後
，三星對員工下班後如何利用時間做調查，發現61％參加學習課程，
24％提早回家跟家人相處。結果，取得外語檢定證照的人數從1萬4,2
00人增加到3萬500人；取得資訊方面證照者，也從1,900人大幅增為3
萬5,000人。
改革3：「休克療法」喚醒產品力
在產品方面，李健熙更
力行「休克療法」，這也是他改革三星的一帖特效藥。因為，「設計
」是三星的核心競爭力，「獨特性」更是李健熙倡導設計革命一再強
調的重點。他堅信，設計是21世紀企業競爭力的關鍵。到底什麼是「
休克療法」？三星的中高階幹部，憶及跟李健熙印象深刻的會面，親
身體驗「休克療法」，至今仍心有餘悸。這，起源於李健熙主張的「
比較展示經營學」。他家有個30多坪的地下室，是他的辦公室兼產品
實驗室，擺滿各企業的技術開發動向資料。所有三星電子開發的產品
，都會送到這裡，由李健熙親自跟其他競爭對手的產品比對分析，以
了解三星產品的定位與競爭力，並進而擬定能夠追趕競爭對手的策略
。當產品在李健熙家的桌上一字排開，主管們伺立在旁，屏息以待李
健熙一一審視。突然，數聲巨響劃破凝結的空氣，李健熙用槌子把產
品通通擊碎，「全部重做！」現場心跳加速的主管們，聽到這聲怒吼
，嚇得幾乎昏厥。「就算要關閉公司一年，也要去除不良產品，」李
健熙宣示。李健熙展現魄力，從以下這件事更能深刻體認。1990年代
初期，李健熙指示強化手機業務，然而，其中卻出現不良品，他便下
令將整批價值500億韓圜（約合新台幣15.5億元）的手機全部回收銷
毀，並召集全體員工宣示「絕對不會再製造這種產品」。三星企業的
剽悍，顯現了韓國民族性中的衝勁與堅持。而這些特質，在三星總裁
李健熙大刀闊斧的改革措施與企業經營哲學上，更是展現無疑，他也
因此贏得「改造的巨匠」美譽。
企業改革，有不同的做法；孰優孰劣
，除了以成敗論英雄，還有更多可思考的層次。李健熙改革三星10年
，收益增加 66倍，創造108億美元的世界頂級品牌價值。其中潛藏的
企業經營哲學，或可供其他企業參考。
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