推 jack771020:真的是好猛，好棒的想法 11/07 20:45
豪賭：資金全梭哈！
變賣全部家產，還兩度瀕臨破產
謝家華與團隊討論後發現，如果不跟供應商買斷貨源，
自己蓋倉儲，掌握進貨、出貨的服務流程，消費者不可能會滿意。
但這意味著又多了一筆逾兩百萬美元的支出。
“這是‘賭上公司’計畫，不是起死回生，就是加速滅亡，”
即便之前已投入二千七百萬美元，他仍堅信自己的觀點，客戶滿意是最重要的，
“我告訴採購長，你去搞定廠商，把鞋類品牌沖到越多越好，錢的事，我來想辦法，”
他把名下的財產通通變賣出去，只留下一棟公寓，
先換得兩百萬美元，做為買斷貨源與前期租用倉儲的籌碼。
這麼做的結果，雖然換來顧客滿意度提升、銷售額增加，
付出的代價卻是幾近無限制的資本支出，獲利更是遙遙無期。
事情並非一帆風順，因為倉儲管理不佳，
成千上萬雙的鞋子，在倉庫裡堆積如山，完全沒有分類歸入系統，
每天的訂單都損失上萬美元。
“那時，現金只夠再撐兩個月。”
雪上加霜的是，一輛貨櫃車在高速公路上翻覆，
價值五十萬美元的鞋子散落在公路上，消費者收不到鞋子，電話打來罵聲不絕……。
“被錢追著跑的過程就像淹在深水裡，
得拚命往上游，才能呼吸到一點氧氣。”他回憶。
變賣換來的兩百萬美元，不到一年就燒盡，
謝家華必須決定，是否要把最後一筆籌碼全部上桌“梭哈”。
“當時的他就像在進行一場豪賭，”林君叡說。
身為Zappos首席財務長與好友，他曾勸謝家華三思，
沒必要為一家鞋店弄到破產，
“就算你認為長期終會獲利，但眼前風險實在太大了啊！”他不斷提醒謝家華。
更慘的是，即使想梭哈，賭場還不見得埋單。
在那個剛經歷網路泡沫化的時代，銀行緊縮銀根，創投聽到“網路”兩個字就跑。
而他眼中視為無價之寶、充滿與朋友歡樂回憶的公寓，
用六折的價格賠錢拍賣，都還乏人問津。
那年，謝家華二十八歲，花光了他二十四歲所賺到的四千萬美元，
而成立不到三年的Zappos，資金又將燒盡，三年內兩度瀕臨破產。
就在這危急時刻，他決定按照原定計畫，與好友挑戰非洲最高的吉力馬紮羅火山。
在山上，謝家華每天背著二十公斤重的行李，走上十二個小時，
睡不到五小時就匆匆起身，從最底層的熱帶雨林開始，
穿過沙漠、沼澤荒地等五種氣候區，經歷超過攝氏三十度的溫差變化。
信念：沒有不可能！
即使輸光所有，至少全力嘗試過
“我試著想看事情的光明面，說服自己還走得下去，
但事實上，這是我人生中壓力最大的一段時間。”
在山上，“我半夜夢到房地產商打電話來，告訴我地賣出去了。Zappos有救了！”
就在登頂前一天，謝家華病了。他頭痛、嘔吐又腹瀉，
但“都已經走了這麼遠了，我想看看往下走還會有什麼風景……，”
“即使最後輸光了所有，至少我們已經盡全力嘗試過。”
身心都在崩潰邊緣的他，唯一支撐他的，就是這句話。
半夜十二點，他發著高燒，頭頂上的燈只能照亮五步以內的範圍，
這一段六小時的路程，就像六十年一樣漫長，
每踏出一步，都得停下來大聲的喘上三口氣，才能繼續下一步。
彷佛像是過了永遠那麼久，朦朧間，天色逐漸由黑暗轉為光明，
謝家華的眼前出現白雪皚皚，一股激動與喜悅霎時充溢他心頭，
眼淚撲簌簌流下，“那刻，我知道世界上沒有什麼事情是‘不可能’的！”
吉力馬紮羅火山上的經歷，讓他更確定自己挑戰不可能的決心，
即便他回來時，現金只夠撐剩下的一個月。
他告訴地產商，公寓售價再往下調，降價到有人買為止。
終於，他的公寓趕在最後一刻賣掉！
Zappos的資金壓力獲得紓解，銷售額與接單量像坐雲霄飛車一樣往上沖。
一路往上走的營收曲線，讓半年後，
富國銀行（Wells Fargo）、紅衫（Sequoia）等三家創投公司都投入資金挹注。
有充足的資金挹注，謝家華更放心的把城池一步步堆高，
不給後進者留下絲毫縫隙。
他在肯塔基州、UPS快遞旁的機場買下一塊地，方便隨時出貨。
如今，在這個面積有十七個美式足球場大的倉儲中，
存放著二十多萬款、四百三十萬雙鞋，二十四小時全年無休的不斷出進貨。
他還採購全自動化的機械手臂、圓盤輸送帶、以及機器人來管理存貨。
《哈佛商業評論》指出，Zappos的水準商品圓盤傳送帶是全美最大的傳送系統，
可存放一百五十萬個物品，每小時可處理一百八十個物品，
比傳統的靜態貨架速度高上一八倍。
從接到訂單，到把貨品放上卡車，平均只要四十五分鐘。
不只行動大膽，他還展現驚人的細節執行力。
他不眠不休的在倉庫裡待了五個月，寫出後臺資訊系統，
每雙鞋都從八個不同角度拍照、歸類，方便消費者搜尋。
在當時，只有資本雄厚的亞馬遜有能力這樣做。
謝家華卻敢在前期就砸大錢，靠著一套精密的資訊管理系統，
以及機器設備，只用七百人就能讓倉儲中多達二十萬款鞋子進出順暢。
堅持：消費者至上！
從來不打廣告，轉投入服務成本
隨後，Zappos並推出免運費政策，把競爭者遠遠拋在後頭。
“我們做了很多看起來成本過高的事，”林君叡說：
“我們不急著考慮獲利……，我們關注的是長期。”
所謂的長期，指的是消費者的需要與感受。
一般公司如亞馬遜，每年至少會投入二○％以上的營收做廣告行銷費用，
但Zappos從不降價促銷，也不打廣告，
這些全部被轉投入在高昂的運費與退貨成本上。
謝家華更破釜沉舟，把Zappos總部辦公室從他的三藩市灣區，
搬到人生地不熟的拉斯維加斯，
理由是“這裡是全世界最能提供高品質服務人力的地方。”
“我覺得我們做對了一件事情，就是把時間、金錢、資源投入在三個最重要的項目：
客服、文化、員工訓練。除了這三個東西之外，其它的別人都能輕易模仿！”
把四大不可能變為可能，Zappos的品牌價值也不斷上升，營收每年翻倍。
現在，他的網站不只賣鞋子，更開始賣衣服、飾品、化妝品。
“當你改變營運模式時，沒想過背後風險有多高嗎？”
“如果是在兩百年或兩千年前，最糟的事情是能不能活下去或死掉。
如果用這種角度來看，我們做的事情其實並沒有什麼風險。”這是謝家華的答案。
“所以你覺得自己沒有什麼可失去的？”我們追問。
“當你可以失去所有的東西，卻仍不受影響的時候，那你就成功了。”
就這樣，他在一片“WOW！”與“不可能”的聲浪交錯中，
打造出了一個讓亞馬遜也要低頭的網路帝國。
Zappos大事紀與10年銷售額變化
一九九九年 N/A
．謝家華投資50萬美元成立Zappos。
．營運模式採用接單轉單。
二○○○年 160萬
．第一筆資金燒盡，謝家華任Zappos執行長。
二○○一年 860萬
．謝家華個人增資200萬美元。
．轉型：改為買斷商品。
二○○二年 3，200萬
．委他人管理倉儲、庫存，招致混亂。
．第二筆資金燒盡，謝家華賣掉所有財產拯救Zappos。
二○○三年 7，000萬
．在肯塔基自建物流中心，管理存貨。
．第三筆資金燒盡，最後獲富國銀行600萬美元援助。
．轉型：全面加強客服。
二○○四年 1.8億
．為省錢與找更好的客服，公司從三藩市搬到拉斯維加斯。
．獲紅衫創投挹注2，000萬美元資金。
．提出免運費政策。
二○○五年 3.7億
．把退貨期從60天延長至365天。
．拒絕亞馬遜購並。
二○○六年 6.0億
．開始獲利。
二○○七年 8.4億
．Gap、亞馬遜成立網路鞋店，競爭加劇。
二○○八年 10.1億
．金融海嘯，裁員8％。
二○○九年 11.9億
．接受亞馬遜用12億美元購並。
二○一○年
．單季銷售額成長率50％
資料來源：《奉上幸福》、《財星》、《哈佛商業評論》
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