※ [本文轉錄自 sometimes 信箱]
作者: Awry (深遠的山) 看板: CYMC
標題: 淺談中原登山社之經營與中高嚮之關聯(一)
時間: Mon Mar 11 12:45:31 2002
淺談中原登山社之經營與中高嚮之關聯
話說阿歪近年因為某些機緣，蒙學弟們看得上眼，離開山社多年之後又重新
涉獵了安全中心事務與高嚮之選拔，順帶的或是耳聞或是親身接觸了一些社務
經營上的問題，因而產生一些想法，特提出一些拙見，以供現今與未來即將接
掌山社經營大權的學弟列為參考。當然還是不免要說那句老話，如果你不喜歡
看長篇大論，尤其是阿歪囉哩囉嗦的大量文字，那麼請就此打住別看了吧，可
別說我沒事先告訴你。
※山社 ＝ 公司，活動 ＝ 產品
如果我們將山社（或是任何一個中原的社團都可以）想成是一家公司，目前
在社團內的成員就都是這間公司的老闆與員工（咦？那阿歪不就是退休或離職
員工啦？），那麼山社的「產品」是什麼呢？就是「活動」，而這些產品也有
分許多線，其中主力產品就是「登山」與「訓練活動」，其他的二線產品則好
比平常學期中的「郊山」、「健行」、「山野教室」等等。而「客戶」呢？簡
單的說就是「爬山的人」，可能是社外的，也可能是社內的。從經營的角度來
看，對於一個公司而言，產品就是公司的命脈，因為有產品才能夠賣給客戶，
不斷的生產與賣出產品，公司才能夠生存下去，然而也不光是只有不斷的製造
產品就可以，還必須要是有特色的好的產品方能夠吸引更多的客戶上門，道理
就是如此。
既然「產品」對於「公司」來說是那麼的重要，那麼在山社這間「公司」的
組織中，負責製作出產品的人又是誰呢？不是社長，不是總幹事，更不是嚮導
組長，也不是任何一個組長與幹部，而是每一個「嚮導」。嚮導組長可以視為
是一個「行銷企劃」的職務 (當然在大多數的情形下，嚮導組長都已經具有嚮
導的資格了，所以也兼具生產產品的責任) ，關於這點稍後再說明，而真正設
計與製作產品的「產品經理」是每個負責開隊帶隊的「嚮導」，以中原山社現
行的制度來說，通常就是所謂的「中級嚮導」。
或許你會有些疑問，那在山社裡的那些組長們是做啥的呢？說得簡單一些，這
些組長們就是一般行政人員，如同一家公司必須要應付政府公家單位一樣，山
社也必須應付學校，所以必須要有行政人員來執行相關的職務，不過他們另外
還有一項重要的職務就是配合「產品經理」的需要，提供一切任何必要的協助
，以便將產品做好或是招攬更多的客戶。
不過這個公司比較特別也比較有趣的是，會使用這些產品的客戶，往往就是
山社的員工，員工幾乎都是客戶，客戶也往往會變成員工。但需要注意的則是
一旦這些產品不吸引客戶，當客戶流失的同時，也代表著員工的離開。因此若
說登山活動是山社的命脈，是山社的一切，實在一點也不為過，因為它掌控著
山社的興與衰；客戶多也代表著員工多，山社因而熱鬧壯大；客戶少則員工亦
相形減少，山社也將因而沒落。
> -------------------------------------------------------------------------- <
作者: Awry (深遠的山) 看板: CYMC
標題: 淺談中原登山社之經營與中高嚮之關聯(二)
時間: Mon Mar 11 12:46:35 2002
※「產品經理」－ 嚮導
既然說登山活動是山社的命脈，那麼負責設計與製作這些產品的「產品經理
」 -「嚮導」，其重要性自然就不言而喻了。嚮導製造好的產品來吸引客戶上
門，當客戶對產品滿意時，就會逐漸的被吸引進山社來，因而也成為山社的員
工，於是就有機會培養出更多的「產品經理」，進而製造更多的產品，這是一
種循環過程，也是山社生生不息的動力來源。
但是這個循環過程一旦出了問題，很快就會演變成一種惡性循環；「產品經理
」不製造產品或是生產了不好的產品，無法吸引客戶上門，結果不僅客戶流失
，連山社既有的員工也紛紛離開，進而使得新的「產品經理」無法出現，於是
活動越來越少，相對的「嚮導」的訓練也越差，更使得「活動」也越沒有品質
。
所以總而言之，「嚮導」能不能夠帶出「多」而且「好」的活動，對於山社往
後的發展實具有決定性的影響力。
在此特別說明一下本文中對於「嚮導」的定義；此處的「嚮導」泛指中原山
社的「中級嚮導」與「高級嚮導」，亦即在章程規定中具有「開隊權」的社員
。
在生產「產品」的數量多寡方面，其實剛好就與「產品經理」的數量成正比
：嚮導越多，理想狀態下，可以帶的活動可能就越多，但如果嚮導很少，能夠
帶的活動往往就不多，這個道理很簡單，相信各位也一定有所體認。
「產品」的多寡雖然不一定會影響客戶的數量，但是卻具有一定程度的關聯
。講得明確一些，「產品」多的時候，即使大部分的「產品」都很爛，但只要
有一兩個「產品」很好，就足以把這個「公司」給撐住，甚至吸引住不少的客
戶，然而當「產品」少的時候，就勢必要每個「產品」都是精品，不然可能就
沒機會翻身了。
至於「產品」的好壞，所指的就是活動的內容與品質。評斷好壞的基準，個
人認為可以從以下的幾點來加以評估：
* 行前計畫與準備：「產品經理」在提出「產品企畫」提案之前是否有先做功
課，蒐集到一定程度的資料？是否有先找到基本可以達到開隊標準的成
員（亦即自己擔任領隊時，願意一同出隊的嚮導與護隊）？提案通過之
後是否盡力蒐集所有可以取得的各種資料？行程計畫是否盡早擬定並寫
成書面？各類公用裝備以及公糧是否也有詳加估算並且預作檢查？出入
山的交通要如何解決？領嚮與護隊是否有做好預先的溝通，培養適當的
默契？找好的留守人員是否也已確實瞭解活動與隊伍的狀況？
* 招收隊員的狀況：「產品經理」是否有以各種可運用的管道發出招收隊員的
訊息（海報、傳單、e-Mail、BBS或口耳相傳）？是否有安排好在指定時
間內可以接受報名的人員（排班）？報名者的詢問是否能夠提供清楚的
解答？
說明：這一點可能比較適用於一般的學期活動，雖然屬於「二線產品」，
但是就招收新社員以及增加收入的觀點來看，這些活動確有相當的
重要性存在，而對於承包這些「二線產品」的「產品經理」們來說
，招收隊員自然也是重要的課題。
* 基本登山技能與觀念的訓練：所有的隊員是否皆具有正確的基本登山觀念？
所有隊員是否都能夠正確而迅速的使用隊上所將要攜帶的各種公用裝備
？一旦裝備出問題時，所有的隊員是否都能夠做基本的檢查與修理？所
有隊員是否都具有符合本次活動最基本的個人裝備？若本次活動中有特
別的路況時，例如斷崖或雪地，所有隊員是否都已經具備了必要的基本
技能？
* 團隊精神的培養：是否有排定行前會議的時間以及每次會議的內容？行前會
議中是否每個隊員都能夠融入其中，切實參與？是否有排定體能訓練的
時間表？體訓是否每個人都有積極參與，並且力求自我突破？是否有排
定所有隊員熟悉與練習使用公用裝備的課程？是否有確實檢查每個隊員
都已熟悉公用裝備的使用能力？
* 實際上山的過程：領隊嚮導對於路況的預期瞭解程度是否足夠？對於隊伍行
進狀況的控制度如何？是否有安排1人以上負責行程記錄？對於每個隊員
的生理心理狀況是否都能夠隨時掌握？對於突發狀況的應變是否得當？
是否能夠因時因地因人而隨時做出恰當的反應？隊員是否切實聽從領嚮
的命令？隊員與領嚮間、隊員與隊員間的默契是否足夠？護隊是否真的
能夠在隊伍或隊員即將發生問題之前提出警告？護隊是否能夠在不干預
領嚮基本決策的前提下提出適當的建議？
說明：這一點其實算是最難評斷，但卻也是最會影響「產品」好壞的關鍵
因素之一。
* 活動的訓練度：領嚮護與隊員在活動的整個過程（從事前到事後）中是否都
有學到一些東西？如果原本就是訓練性的隊伍，原訂的訓練目標達成率
是否有完成？
說明：個人覺得，訓練度與成就感有關，如果參與活動的每個人員在活動
前的準備與活動的過程中都能夠或多或少的學習到一些新的東西，
那麼他就會相對的產生程度不一的成就感，因而也會對山社產生一
定程度的認同感。
* 整體的安全性：這是最為重要的一點，阿歪要不厭其煩的再次強調！活動前
的各項準備與隊員的訓練是否充分？是否有做突發狀況的模擬與應變訓
練？活動中領嚮護是否有隨時提高警覺，留心任何不良的路況、天候或
是任何可能影響隊伍安全的狀況？
* 活動結束後的動作：帳目是否確實結清並繳交總務？租借器材是否檢查清洗
完並交還山社？活動中的紀錄是否確實督促負責人員填寫完並繳交山社
？
以上列出的評斷項目內容不見得十分完整，若各位自己有想到其他的項目，
亦可以自行補充。這些項目可以讓「產品經理」用來在事前事後自我評估所生
產「產品」的好壞，而每一個參與的隊員以至於社上的任何一個人也都可以藉
此來給這些「產品」打打分數。各個項目所佔的重要性並不完全相同，原則上
雖然應該是全部綜合起來做評估，但是有時候也可以單憑一項因素就做判定。
古人云：「兵在精不在多」，對於山社的活動來說，這句話也可以適用。剛
才曾經說過，「產品」多寡不一定會影響客戶的數量，但是「產品」的好壞卻
勢必會影響客戶加入的意願！更進一步的說，活動的好壞甚至可以決定山社的
生與死，試想，如果哪次活動不幸發生山難的話，山社是否就有可能面臨被學
校停止活動的命運呢？即使沒有被停社，願意來參加活動的客戶也勢必會相對
減少，於是造成山社的式微。反過來看，即使山社沒有舉辦非常多的活動，但
是只要有幾項重要的活動辦得好，訓練得紮實，山社就不愁沒有人才，更不用
愁沒有「產品經理」了。
從上述的論點來看，「產品」的好壞大部分都是取決於「產品經理」在製作
時的用心程度、本身的觀念與各項基本技能是否足夠，最後還要加上一些經驗
。因此若說登山活動是山社的命脈，那麼掌握山社命脈的就是山社的嚮導們，
嚮導們的素質絕對會對山社的發展與存續產生直接而具決定性的影響力。
最後談到「產品經理」－「嚮導」是如何產生的。在山社，嚮導組長定時召
開「中嚮會議」，將符合章程中規定可候選中級嚮導資格的社員幹部名單提出
，並由全體在校與會中嚮進行表決，選出若干人；「高級嚮導」則由「高嚮會
議」選出，名單由安全中心召集人彙整提出，並由與會高嚮進行表決。嚮導的
產生，首先必須要符合規章中所訂定之標準，然後在各會議中由與會嚮導進行
討論，並提出正反兩面的意見，最後以投票表決，至於最終遴選人數，則以當
次會議依當時狀況彈性決定。但由於許多遴選的標準無法量化或是制度化，所
以會造成每次的嚮導選拔結果出現落差，以致嚮導的素質水平不盡相同，這樣
的結果其實是正常情況，屬於可接受的差異。
> -------------------------------------------------------------------------- <
作者: Awry (深遠的山) 看板: CYMC
標題: 淺談中原登山社之經營與中高嚮之關聯(三)
時間: Mon Mar 11 12:48:24 2002
※社長、總幹事與各組長的職責
在一個公司裡面，本就需要有基本的行政人員來管理與執行公司內的大小事
務，以及對上（學校）的互動，還有與其他公司（社團或組織）的交流與接觸
，所以需要有社長、總幹事與其他各組長來負責各項相關的職務。此外這些行
政人員的另一項重要任務就是輔助「產品經理」，應其需要提供各種可能的支
援，以便各項「產品」可以順利的製造出來，例如活動需要海報宣傳，美工組
長應提供協助；學校方面必須提出申請，由總幹事負責收送公文；活動有時候
必須要查詢舊有的紀錄資料，所以資料組長平時就應當要將既有的資料整理好
，而各活動結束後該繳交的資料也應當確實催繳，以便提供嚮導查詢使用，相
對的「產品經理」也應在籌製「產品」時將各項工作分配好，分派出去請各組
予以支援，這樣才能夠有效率的將「產品」給做好。
雖然說山社的命脈是「產品經理」，但是如果缺少了這些執行各項職務的組
長幹部，除非「產品經理」真的具有三頭六臂，加上十八般武藝，否則「產品」
也是難以生產出來，而山社也將無法生存下去。
然而除了這些行政事務之外，山社的行政人員還有一個更重要的責任，那就
是訓練與培養出優秀的「產品經理」，這個觀念也許從沒有人提過，可能多數
的幹部組長也都沒有體認，但確實相當重要。從經營層面來看，全體的組長幹
部都應該要去思考如何能夠在自己這一屆以及下一屆的組長幹部中訓練出新的
嚮導來，這當然也包括社長等三巨頭。為什麼這樣說呢？若以分工的角度來看
，「產品經理」是屬於第一線人員，負責「產品」的製造與品質，同時也要把
握任何可能的機會去教導每一個未來可能成為「產品經理」的客戶與員工；而
行政人員等則屬於幕後的人員，除了提供「產品經理」各項必要的支援之外，
平時則得去規劃如何以各種活動來訓練出新的「產品經理」，加強「產品經理」
的素質與能力，以期能夠生產更多好的「產品」出來。你可以試著這樣想想看
，當你自己是將要參加活動的客戶時，你總不會希望帶領這個活動的是個沒有
能力的嚮導吧？既然如此，平時是不是就應該要想盡方法把這些嚮導給訓練好
呢？
> -------------------------------------------------------------------------- <
作者: Awry (深遠的山) 看板: CYMC
標題: 淺談中原登山社之經營與中高嚮之關聯(四)
時間: Mon Mar 11 12:49:44 2002
※「活動」多就會有更多的「嚮導」嗎？
以現今的山社狀況而言，行政人員的產生並不是個難題，「嚮導」的產生才
是困難。
若從前述的說法來看，活動多的時候，似乎比較有機會產生出較多的「嚮導」
，於是可能有人會想說，那我們就大量的開隊，這樣一來，因為活動多，參與
的人多，因此產生「嚮導」也就會比較多。這種想法並不能說是錯的，可是卻
有邏輯上的問題；首先，活動多，參與的人不一定多，理由你自己應該想得出
來；其次，除了開隊率高之外，還得考慮「出隊成功率」，如果相對偏低的話
那也是沒有效用的，而「出隊成功率」雖說會受天時地利的影響，但是與帶隊
者的素質與能力亦有極大的關聯；第三，不考慮現有的「產品經理」是否能夠
負荷，也不管其所生產出來的「產品」品質是否會因大量出隊而變差，這樣所
造成的結果可能剛好適得其反，再說，品質不良的活動，即使僥倖產出了「產
品經理」，其素質與能力也是值得憂慮的。
針對上述的第三點，可能又有人會想說，那我們就先降低標準，選出較多的
嚮導，這樣人力增加就可以帶更多的活動，負擔減輕又可以將活動的品質維持
住；這樣的想法乍看可行，其實還是有邏輯上的問題存在。這個想法的基本前
提是「降低選出嚮導的標準」，而這樣的確可以讓更多的人升任嚮導，但可以
降低標準的另一面往往會等於素質與能力的降低，在這種情形下所帶活動的整
體品質就很難保證，尤其是在經驗傳承與隊伍安全方面，結果可能是確實有更
多的人因而升任嚮導（拜降低標準之賜），但無形中又讓山社的活動更沒有品
質的保障，似是而非的登山觀念與方式逐漸成習，久而久之形成惡性循環，山
社實力終究無法提升。
目前的山社固然經常面臨嚮導短缺的問題，不論是需要開隊的中級嚮導，或
是必須壓隊的高級嚮導都是相同，但若因此而本末倒置，認為降低選拔標準，
以期有更多的嚮導出現就能解決這個問題，個人覺得這實在是一種極為短視的
經營方式，當然阿歪也不敢斷言降低標準所選出來的嚮導，其素質能力就一定
不好，只不過就個人的看法而言，這種方式絕對不是問題的根本解決之道；頭
痛醫頭腳痛醫腳的治標辦法，以後難保不會發生與現在一樣或類似的問題。但
是阿歪在此也不得不說句風涼話，如果你期望阿歪能夠提出一套具體的辦法出
來，那麼很抱歉，這個問題還是得丟還給正在經營山社的社長、總幹事與各組
長幹部們，因為這個社團是你們在經營的，最瞭解社團現況的也是你們，該如
何如何做，自然也是你們經營者的責任，絕非阿歪這種離職退休員工所能去干
預的。山社的問題仍然在於長期以來的基礎不穩，訓練不紮實，而有經驗的社
員嚮導又往往在昇大四之後就不再爬山，使後進者無從承接經驗，但這些問題
真的無解嗎？阿歪只能說，人多有人多的經營方式，人少也有人少的應變之策
，端視現在山社內的人有沒有用心去想，用心去作罷了。
> -------------------------------------------------------------------------- <
作者: Awry (深遠的山) 看板: CYMC
標題: 淺談中原登山社之經營與中高嚮之關聯(五)
時間: Mon Mar 11 12:50:36 2002
※爬山一點也不簡單！而且更不好玩！
沒錯！爬山真的一點都不簡單！而且更不好玩！尤其是當你用一種輕浮的心
態去從事這項活動時，而進入山社也一樣不好玩，尤其當你花了不少時間看完
阿歪的長篇大論之後。
想要安全的爬山，要學的觀念與技能是非常多的，絕非三兩天速成就可以跟
著人家去縱走的，而當你的登山基礎不足時，上山後的問題就會不斷的出現，
於是登山一點也不好玩，如果不幸再遇上壞天氣，問題可就會更多更麻煩了。
試想，如果在這種情況下，這個人偏偏剛好又是開隊帶隊的嚮導時，各位覺得
這隻隊伍會安全嗎？
如果你只是想在這個社團隨便混混，當然沒啥不可以，甚至可能就真的很好
玩，而前面的這些胡扯亂吹也就與你無關，只不過你可能也不會真的學到些什
麼；若想真正學些以後出社會有用的東西，前面的這一大篇理論可就不完全是
唱高調與空談了，但也因此加入山社就一點也不好玩了。
只有當你的觀念與技能都達到了一定的水平以上，爬山才有可能越來越簡單
，而且隨著你越爬越多，你也學得越多的時候，爬山才會開始變得好玩起來。
至於山社的經營，雖然任期只有一年不到，但是若真的能夠用心學習，認真去
做，以後你終會享受到其報償的。
最後說些可能非關本篇主題的感想：在以往的山社裡面，中高級嚮導的資格
與那件嚮導服，除了代表責任之外，其實最具意義的還是那份榮譽；那表示穿
上這件衣服的人具有比其他社員更多的責任感，更認真學習的態度，以及更優
秀的登山能力；以阿歪當時的感覺來說，這件衣服是既神秘但又超強的表徵，
而現在的各位又是如何在看待這件衣服與這個資格呢？
以前的山胞不願升任中嚮是因為認為自己實力還不夠而不敢接，現在的山胞
卻往往是因為不願扛責任所以不要升任，不禁令阿歪感嘆，此一時彼一時也。
若實力不足，山社的環境還可以幫你彌補起來，沒有責任感的話，山社這種環
境是不太可能幫你將責任感給補回來的。
你，是哪一種類型的山胞呢？
20th 嚮導組長 阿歪
胡言亂語於2002-MAr'-11
--
※ Origin: 中原電機心站 ◆ From: gateway.pc543.com.tw
> -------------------------------------------------------------------------- <
作者: nneeww (賣女孩的小火柴) 看板: mountain
標題: 這篇
時間: Tue Mar 26 20:41:23 2002
前面的轉錄
淺談登山社之經營與中高嚮之關聯 (中原山社)
寫的很棒
不管是鍾情於山野或傷神於行政的人 甚至OB
都值得看一看
--
㊣Origin:《 成大計中 BBS 站 》[bbs.ncku.edu.tw] 來源:[140.116.77.201]