張忠謀：你的本領不再值錢時，再學習就來不及
> ---張忠謀，陳昺豪整理
(Embedded image moved to file: pic03195.jpg)在台積電十幾年了，也許有時候需
要一點耐心，也許有時候看不出來，也許有時候看起來覺得自己吃虧，可是這十幾年
的經驗，我相信只要你有點耐心，你會發現good ethics is good business(好的道
德等於好的生意)。這點我們認為是最重要的。
每一個轉型的時代，總會有重要的人物出現。在市場經濟導向的台灣社會，重要的人
物早已不限於當年的黨政軍。事實上，受人尊敬的、影響深遠的重要人物，在當前的
台灣大多獻身在企業界、學術界，以及提倡大眾利益的民間團體。
每一個開放社會，也應有愈來愈強大的「中間」的聲音；應有愈來愈清晰的「中道」
主流價值；應有愈來愈具制衡功能的「中產階級」。
做為媒體一分子、強調「中間」聲音的《遠見》雜誌，從今年1月起將每月邀請一位
具有遠見的人物——先以科技、管理、財經領域為主——就他（她）們主持的事業
（或機構）提出願景，並且分享他們自身所秉持的經營理念。
我們邀請了台積電董事長張忠謀擔任第一位「遠見人物論壇」的主講人。他不僅有世
界級領袖的事業與聲譽，而且他所堅持的經營理念（詳下文）與嚴格的自律，正是導
引台灣企業走向國際標竿最迫切需要的親身示範。
近月來美國大能源公司安隆（Enron）之大破產，不僅涉及公司高層，更涉及會計簽
證的安得森公司。這種難以置信的信譽破產，正是台灣商界在官商勾結下所潛伏的地
雷。
一般人只知道張氏擁有「冷靜的腦」，不一定知道他同時擁有強烈的「溫暖的心」。
去年5月上旬他在北大演講，答覆一個同學問他在寫自傳時，哪些往事最令他激動。
他毫不猶豫地指出是在追憶他同事被裁的那一幕。原來1958年張氏在希凡尼亞工作
時，負責的一個部門連他在內有五位年輕人，大家工作努力，可是公司裁員。在自
傳中，這樣寫著（書中103頁）：「被裁的兩個人都是第一次就業。告訴他們這個結
果，是我有生以來最艱難的工作，兩場會談都在淚水中結束。兩人最後有一句相同
的話：『看來熱誠和努力還是不夠的。』青年的天真在一天內消失，而這失去的天
真以後再也找不回來。」
今天這位世界級的的企業領袖，遠在四十年前，就已經深切體會到：一個企業負責人
最大的責任是為公司合理地賺取最多的利潤，而非由於經營不善裁減員工。同理，一
位國家領導人最大的責任是為人民構建一個安定繁榮的環境，而非面對衰退的經濟，
提出各種藉口。
我們相信「遠見人物論壇」的人物與觀點，是能對台灣社會產生這種刺激與提升的功
能。
談半導體產業的前景，我認為還是非常地光明。何以半導體的前景這麼光明？基本的
原因就是幾十年以來，半導體一直是資訊大道的收費者（toll collector）。所謂的
資訊大道過去是指大型電腦，後來有個人電腦，隨後又有通訊、電訊、網際網路和現
在資訊家電（information appliances）等種種不同的應用。而現在，資訊大道更越
過了消費者的邊際，進入到家庭裡去。在這麼廣闊的資訊大道上，不論有任何新的應
用、新的產品出來，都必須使用到半導體，因此可以說半導體是資訊大道名副其實的
收費者。
其實不只在資訊大道上是收費者，只是資訊大道是其中最大的市場，另外比方在工
廠的自動化方面，半導體也是收費者。
有沒有東西能夠代替半導體，成為資訊大道的收費者呢？沒有，現在我們看不到。現
在我們說的半導體業其實是矽產業，幾十年以來一直有人認為有東西可以代替矽，例
如砷化鎵（GaAs）。1961年到1964年，我的博士論文寫的就是砷化鎵，那個時候我還
是個博士班的學生，還有種樂觀的想法認為砷化鎵有一天可以代替矽。正如很多人講
的，砷化鎵永遠是一個未來的物質，幾乎四十年已經過去了，它的未來並沒有實現。
摩爾（Gorden Moore）是我從前的同業，也是摩爾定律的創造者，有一次別人問到是
否有一天砷化鎵會代替矽，摩爾回答道，世界上有多少的砷化鎵？世界上又有多少的
矽？理論上所有的沙都可以做矽，但是砷化鎵得在實驗室裡拚命組合起來，貴得要命
，而且難得要命，光這一點就足以反駁砷化鎵能夠代替矽。現在看起來，矽是沒有代
替物品的。所以我相信矽產業，也就是我們講的半導體產業，在未來還會是資訊大道
的收費者。
摩爾定律仍可維持十年，後摩爾時代有十五年
第二點我要講的是摩爾定律。毫無疑問的，摩爾定律是半導體產業能夠快速成長的主
要原因。摩爾認為在半導體產業裡，每兩年會誕生一個新的世代（new generation）
，使得功能加倍。摩爾定律提出至今，已經三十幾年了，可以說很靈，甚至後來還加
速，變成每一年半功能就倍增。
摩爾定律是不是會無止盡地繼續下去？我認為不會。現在我們正在做0.13微米的製程
，下一世代是0.10微米，再來是0.07微米、0.05微米，按照摩爾定律推算，0.05微米
的技術六年以後就會出現。但是當線路到0.05微米以下的時候，可能就會出現自然的
限制。假使摩爾定律繼續下去，到後來線路間就只有幾個原子的間隔，理論上，幾個
原子的間隔是不能出現電子的效果。
三、四年前英特爾總裁貝瑞特（Craig Barrett）來台灣時我和他有過一次交談，當
時我們都同意，摩爾定律從那時候算起來有十年的時間，也就是距離現在還有六年
的時間，因為在那之前就知道線路在0.05微米以下會有問題。
除了理論上的限制外，摩爾定律面臨的另一個挑戰是經濟的阻礙。理論上0.10微米的
技術可以做到，但是像台積電這麼大的工廠一年要做幾億個0.10微米的產品，需要使
用昂貴的機器設備，使得做出來的產品成本非常高，市場自然不會太大。
所以摩爾定律會有兩個限制：一個是理論的限制；一個是經濟的限制。可是大家不用
太擔心，我認為理論的限制會比經濟的限制要來得晚。因為技術的進步，使得我們在
過去十年當中把理論的限制推得又遠一點了。本來是0.05微米以下就會出現問題。最
近幾年已經有好幾篇論文發表出來，可以把限制再進一步推到0.025微米，所以說理
論的限制已經推得遠了。
經濟的限制現在也必須開始逐步地推。今天早上我就告訴和我們合作發展下一代製程
的廠商，假使一台設備要2500萬美元，會使得下一代的IC變得不經濟，所以你只能賣
1000萬美元。當然經濟的限制必須很廣面地推，除了設備外，在我們自己工廠裡面也
有很多可以改進的地方。突破經濟上的限制是可能會發生的，因為這完全是個經濟誘
因（economic incentive）。一個公司假如不排除掉這種困難，就不能夠賺錢，市場
也就不能發展，因此你就會全力去做。
總之，目前看來，摩爾定律理論上的終期可能是現在以後的十年，經濟的限制也差不
多是十年，假使我們努力去做，摩爾定律還可以有十年的壽命。也就是十年內，功能
還是可以每兩年，甚至每一年半倍增，這項過去推動半導體成長的原動力還會繼續。
2010年以後摩爾定律碰到牆了，但是我認為還會有一個後摩爾定律時代，推動半導體
產業持續成長。
簡單而言，後摩爾定律時代就是把已經發展出來的微米技術給充分應用。現在技術的
發展是走在應用的前面，以台積電而言，2微米的製程技術已經是十五年前的技術，
但是今天還是一直在做，表示老的技術還是有應用價值。
由此看出，即使不是最先進的技術，還是有很多新的應用到今天才被開發出來，反倒
給大家一個喘息的機會。到2010年時可能是0.03微米的世代，即使不能再往前發展，
但是0.03微米是需要很多的時間、很多的年代，才能把很多使用這種技術的新產品
給發展出來，而且0.05微米、0.07微米的產品也會一直發展。
後摩爾時代就是即使製程技術不再繼續發展，而應用還是照樣發展。我估計這個階段
至少又是十五年，所以我相信半導體產業的成長，未來的十年還是由摩爾定律來推
動，其後十五年的後摩爾時代，成長的速率會慢一點，但還是會繼續地成長。
現在也有很多人討論未來的成長率如何？半導體產業在1995年之前三十幾年，每年的
複合成長率（long-term growth rate compounded）大約是15％，也就是每年平均成
長15％，1995年之後開始趨緩。我估計，未來十年半導體產業的成長率大約是12％左
右，後摩爾時代的成長可能會接近兩位數，大約是7％或8％的水準。
很少有其他產業能夠長期持續這種速率成長，但因半導體產業是收費者，所以才有這
個本領。
晶圓代工十年內至少成長二‧五倍
晶圓代工在過去的十年已經證明了是半導體產業的一個趨勢。以前所有大廠都是自己
生產晶圓，同時還負責設計和行銷。自從台積電的晶圓代工模式出現後，雖然有時
候會遭遇相當大的阻力，但趨勢絕對是很清楚的。
現在全世界的IC大約10％左右是晶圓代工業做的，我相信到2010年，晶圓代工業至少
會做到25％，有可能高到50％。從現在的10％左右，到至少25％，甚至高到50％，所
以我相信歷史是在我們這邊，這是一個不可抵抗的潮流。原因很簡單，就是經濟的必
要。整體來說，過去的十年證明沒有晶圓廠的設計公司（fabless）比有晶圓廠的公
司成功，以後還會繼續下去，去年的不景氣就是個很好的例子。
景氣循環五年一次
談半導體的前景不能不講景氣循環，既然有摩爾定律，當然也可以有我的張忠謀定
律。我觀察過去三十幾年半導體業的發展，每五年會有一次不景氣，或者可以說是
五年加減一年。我在1955年進入半導體業，這個產業是1953年開始的，那麼多的循
環我都看到了，所以這些不景氣可以說是我的親身經歷。
半導體產業在1970年以前沒有不景氣（從1955年到1970年），因為當時還是新興產
業。1970年是第一次不景氣，再來分別是1975年、1980年、1985年、1990年、1995
年和2001年，每五年一次。
造成這種現象其實有兩個主要原因：一個是跟著經濟的大環境來走，而美國的經濟
是其中最大的因素；另外就是產能的問題。
1970年第一次不景氣，是因為美國的經濟因素，1973到1975又是一次不景氣；1980年
也是大環境的關係；1981、1982年又有一次不景氣，但是那一次並沒有影響到半導體產業；1990年7月到1991年3月又是一次不景氣；1995沒有不景氣。最近這一次的不景
氣相信大家都很清楚，是從2001年的第二季開始的。所以半導體產業每五年一次的不
景氣和大環境的經濟有相當大的關聯，但不是百分之百的相關。
大陸是下個不景氣禍首？
另一項因素就是半導體產業自己把產能建得太多了。1995年和1985年各出現一次半導
體產業的不景氣，當時經濟沒有不景氣。很多人或許會問，1985年產能過剩已經吃過
一次苦了，難道還學不會嗎？這樣的說法是對的，半導體產業都是滿聰明的人，也都
會吸取經驗，問題的答案非常容易，1985年是因為日本產能過多，1995年是因為韓國
跟台灣的產能過多。
之前的不景氣加上產能過多都是美國人吃的苦，因此1985年的時候美國已經不是演員
了，可是八○年代初期，日本這個新的明星登場了，她沒有學過，所以不懂，於是拚
命要擴充自己的版圖，造成產能過多。日本人做明星的時間不太長；九○年代開始，
主要是韓國，跟在後面的是台灣，新加坡還是個跑龍套的角色，這些人沒有受過教訓
，1995年的不景氣主要是韓國和台灣的問題。
當台灣和韓國也經驗過了，美國和日本更是老早就經驗過了，下次會是誰？大家會說
大陸，我怕的就是這個，這是我非常擔心的。假如我們不能夠去矯正的話，我相信
2005、2006年不論經濟是否不景氣，半導體產業還會有一波低潮。
經營理念首重商業道德
接下來我要講的是經營理念。我的經營理念其實有三個基石：一個是願景；一個是理
念；另外一個是策略，就是visions、principles、跟strategies。今天我主要是談
理念的部分，可是我要先提一下為什麼這三個都重要。
願景，我覺得是「志同道合」裡面的「志」；理念是「志同道合」裡的「道」；策略
則是如何能夠達成願景的方法。「志」和「道」不但應該完全公開，而且應該是員
工、客戶都完全熟悉，策略則是有部分需要保密的。
今天由於時間有限，就不談「志」和策略的部分，只講我們的「道」。道就是我們的
經營理念，一共有十項。首先是「商業道德」，這一點也是我們認為最重要的。其餘
的九項分別是「專注本業」「國際化」「長期策略」「客戶至上」「品質」「創新」
「挑戰性的工作環境」「開放型的管理」以及「兼顧員工及股東」。這十個是我們的
「道」，我們要求每一位員工，尤其是高階層的員工，要志同道合才能夠共事。
每年台積電都會以問卷調查我們一萬多位員工，首先問你是不是認同這十點，更重要
的是你覺得我們公司在這每一項符合多少、執行多少？這樣的調查是三年以前開始的
，每年都會做一次。可以說最讓我高興的，就是每年都有進步，而且認同性非常高。
每一項的問題都是由1到5的量表（scale），5表示強力認同，4是認同。在十個經營
理念裡面調查結果大部分都是4.5、4.4左右，最低的是「工作環境具有挑戰性又有樂
趣」，只有3.9，還有「開放型的管理」只有4左右。
何謂商業道德？我要特別念一遍：「這個理念代表公司的品格，是我們最基本也是最
重要的理念，也是執行業務時必須遵守的法則。所謂高度職業道德是：第一、我們說
真話；第二、我們不誇張、不作秀；第三、對客戶我們不輕易承諾，一旦做出承諾，
必定不計代價，全力以赴。」這點是很重要的，我們常碰到的情形是承諾了客戶，結
果大虧本。這顯然是承諾的時候不知道會虧本，可是承諾以後發現虧本了還是要做，
至少你吸取了經驗，以後不要輕易承諾。因此每次這種事情發生，我和公司經理人都
會堅持還是要做。
「第四、對同業我們在合法範圍內全力競爭，但絕不惡意中傷，同時我們也尊重同業
的智慧財產權。」你們現在知道為什麼我是很安靜（quiet）的了。「第五、對供應
商我們以客觀、清廉、公正的態度進行挑選及合作。任何人假使拿回扣，我們非但是
開除，而且是要起訴的。在公司內部，我們絕不容許貪污；不容許在公司內有派系或
小圈圈產生；也不容許「公司政治」（company politics）的形成。至於我們用人的
首要條件是品格與才能，絕不是關係。」
好的道德等於好的生意
以上是我們最重視的高度的商業道德，我要在這裡強調，絕不是我想要沽名釣譽，也
不願意擺出道貌岸然的姿態，但是在我長期相當發達、上軌道的職業生涯中，我發現
好的道德等於好的生意（good ethics is good business）。
這句話是我過去曾經度過二十五年歲月公司的座右銘，good ethics is good
business。在台積電十幾年了，也許有時候需要一點耐心，也許有時候看不出來，也
許有時候看起來覺得自己吃虧，可是這十幾年的經驗，我相信只要你有點耐心，你會
發現good ethics is good business。這點我們認為是最重要的。
「客戶至上」是下一個我要挑出來講的。「客戶至上」是一個口號，很多人也都在講
，可是對我們來說，這簡直就是一個存亡關鍵。為什麼呢？假如你對客戶沒有一種特
別的關係，假如客戶不是你的伙伴，他可以隨便就到你的競爭者那裡去。這就是所謂
商品化的環境，也就是你的產品變成商品化了。商品化的環境是以價取勝，賺的是蠅
頭小利，可是辛苦的要命。
我常舉投資銀行為例，全世界第一流的投資銀行，其實每一家提供的服務都差不多，
可是如果你和客戶建立了一種特別的關係，使得你對他們是相當的忠心，當然他們對
你也忠心。如何建立這樣的關係呢？就是不論做什麼事情，他們不計近利，計的是遠
利。你想要做什麼事情，他馬上就幫你做了，而不是要你多花多少錢。以我們的經驗
，他一年之內甚至可以做好幾件這種事情，而且並不是瑣碎的小事，經常需要好幾個
人、花好幾天的時間才能完成，錢的事情他們一點都不談的。
對伙伴客戶赴湯蹈火
這就是我們的座右銘。
台積電對我們的伙伴客戶，真的是赴湯蹈火。並不是所有的客戶都是我們的伙伴客戶
，但只要是伙伴客戶，如果他需要我們幫忙，我們甚至可以把一個幾十個人的大團隊
都送到美國去，花幾個星期的時間去幫他忙。這樣的服務絕對不在普通的商業買賣範
圍之內，可是我們願意做，也正因為這樣子，我們才能夠建立很好的關係。這是我們
的策略，但是我不認為這是必須保持機密的，因為這是很難學的，這是公司文化的問
題。
幾年以前有人問我韓國的三星、還有當時的現代要做晶圓代工，難道對台積電而言不
是很大的威脅嗎？我是一點都不怕的，因為我知道三星和現代他們做的是DRAM（動態
隨機存取記憶體），是習慣做商品業務的公司，他們的文化是怎麼樣，你要他們去服
務客戶，這是學不到的。這完全是一個公司文化的問題，台積電是從一開始就是這樣
的文化。這點我和管理大師、哈佛教授波特（Michael Porter）是不謀而合，他來台
灣演講提到，一家最好的公司，就是找到自己的利基（niche）或是焦點（focus），
把你的公司為這個焦點而量身裁製，我們一開始就是專業代工，把公司量身裁製為做
專業代工，這樣才能培養出赴湯蹈火的文化。
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「我們都很努力地讓我們的動作看起來很優美、更流暢、控制力更強，
在我們心中有一個理想的風格，成為我們追求的目標；
光是登頂是不夠的，要達到這種完美的境界才重要」。
--Francois Legrand ,1995, for mag.R&C
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