推 h2o1125:所以你還是搞不懂我點出的問題在哪 只是一昧護航 07/12 20:40
※ 引述《h2o1125 (生意好起來)》之銘言：
: 我並不是要針對手機產業做評論 因為我也不懂
: 內容是對的我相信
: 我針對的是文章邏輯性的問題
內容是對的，但是文章邏輯性有問題。
其實我不懂你的意思是甚麼～
: 這是一般人不容易看出來的 特別是內容全是對的時候
: 前面S大似乎是想回答"為什麼Apple很快就推新機"
: 供需→精品→產業
: S大的回答讓我覺得"最重要"的原因是：手機產業裡使用者約2年換新機
: 真正的原因只有內部人才曉得 外部人只能從"結果"去推測 就會犯下邏輯性的錯誤
: 簡單的說就是事後諸葛 因為Apple成功了 你找再多的理由說他會成功 都是對的
就來聊聊你認知的『事後諸葛』吧。
全世界所有商業管理思維，
也都是從成功個案中去拆解可能的成功要素，
進而歸納出可能可以被複製、被學習的架構。
最有名的例子，
就是豐田式管理。
你要說那些剖析豐田成功的管理學大師們是事後諸葛？
把人家成功的個案拿來探討可能的成功原因，
可能的成功模式，可能的成功管理方式，
叫做事後諸葛？
你去看藍海策略，
裡面通篇都在談作者歸納出來的知名個案，
找出『可能複製的成功架構』。
難道你也要說作者是事後諸葛？
顯然你完全誤用了事後諸葛這四個字。
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基本上，我這篇文章也是試圖去探討Apple能這麼做的原因，
你可以質疑這些原因的正確或不正確，
你也可以質疑我認為Apple已經達到像精品一樣的境界。
這是我的觀察，是我的心得，是我的體認，
你可以對這些原因提出反對問題，
認為Apple不算是精品的理由，
但不能說我的觀察或心得叫做事後諸葛。
不然也請你提出Apple之所以能夠在舊機未死就持續曝光新機的理由來看看，
我相信很多人都想見識一下你所認知的理由是甚麼？
但如果你只是一句話說：
反正人家都成功了，怎麼說都對
同樣的邏輯，
你是否也應該去質疑那些探討豐田式管理的人都是事後諸葛？
還是你應該寫信給那些大師們說：
反正豐田都成功了，你們怎麼說都對
是這樣的嗎？
: 一般人的想法就是如此線性 給你對的結果
: 只要給你的原因聽起來不要太唬爛 你也會相信原因是對的
: 特別是原因聽起來很專業時更容易洗腦
: 這是一般人不容易察覺到的"倒果為因的邏輯上錯誤"
誰倒果為因？
你根本連我的文章都沒看懂就急著評論，
可惜我沒看到甚麼精闢的見解。
我這篇文章第一個觀點是現象的陳述，
說明了因為潛在需求的數量太龐大，
大到遠遠超過Apple能供給的數量，
才讓新機子不影響舊手機的銷售量。
至於iphone是甚麼原因讓全球市場有如此龐大的潛在需求，
我則是提出『Apple的產品幾乎已經等同於精品』這個理由，
去說明Apple可以達到前段提到的現象之原因。
如果要說，Apple的成功能不能被複製，
答案自然也是肯定的，
差別只在於能有多成功而已。
因此，如果你能創造出某種產品：
1.讓潛在的需求遠遠高於供給
2.讓這個產品在消費者心中產生一種精品品牌情愫
你也能達到：
即使出新產品，也不影響舊產品的銷售量
而這就是我的全篇論述。
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歸納別人的成功模式叫做事後諸葛？
不對吧。
這只能說叫做提出假說，提出觀察，
接著才是去實踐看看，做實驗確認這樣的模式是否可行。
所以我才說，你可以質疑這樣的模式不可以被複製，
或者被複製也不可能成功，
但不能說我這樣的歸納叫做事後諸葛。
那不然你要跟失敗者學習嗎？
: 這種錯誤到處可見 特別在商業評論、股票行情裡最常見 畢竟這是最現實的成敗論英雄
: S大的內容都是對的 但各位看過之後能清楚明瞭的告訴我 Apple這樣的策略是正確的嗎
: 如果是正確的話 給板上的各位來操作 相同的策略各位有信心得到同樣的結果嗎
你的問題少給了另一個條件：資源
相同的策略給我操作，
而我同時也具有像Apple的資源，
包括品牌形象、研發能力、行銷資源、Jobs的腦袋...
不要說100%一樣，至少9.9成的結果是絕對做得到的。
看看Samsung出的S2，
不正朝著iphone之路邁進？
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歸納成功者的成功要素，
學習，吸收，再創新。
風險最小，
成功機會最高。
去歸納人家成功模式的過程不叫事後諸葛，
我想你始終沒弄懂這件事。
: 有沒有其它企業反向策略操作得到同樣的結果
: (如果今天Apple故意拖很久吊消費者胃口 一堆評論分析還是會跟著放很專業的馬後炮)
你從到到尾都沒想過『資源』的不同，
會使得『相同策略衍生不同結果』的思維。
商業社會本來就是結果論，
再試圖從那個失敗or成功的結果去探討，
到底是真的這樣做才成功(失敗)？
又或者是因為偶然才成功(失敗)？
今天如果Apple故意拖很久吊消費者胃口也能成功行銷，
我會說那是Apple本身具有的資源與優勢能做，
不完全代表這樣的策略其他廠商照抄也能得到一樣的結果。
從Apple內部角度去看，
就算是Jobs真的要採用『故意拖很久吊消費者胃口』的策略，
也會先惦惦自己的斤兩，公司有哪些條件可以用這種策略，
時機是否成熟？公司會有甚麼影響？顧客會有甚麼想法？
同時競爭者會不會因此趁虛而入等...問題。
而不是一句話說：
因為是Apple，所以一切的成功理由都是理所當然
彷彿好像現在Apple做甚麼都對，
做甚麼都成功，
所以任何人對Apple的成功歸納都是事後諸葛。
那是否可以請『不事後諸葛』的你告訴大家，
Apple做了甚麼對的事情or不對的事情；
或者「應該」做哪些對的事情or不對的事情，
並準確預言出Apple的下一步成功或失敗？
如果你做不到，
請問你有甚麼資格評論別人的歸納是事後諸葛？
更何況前篇文章只是在談iphone的某種成功情況，
並沒探討其他廠商如果照抄相同策略是否能得到相同結果的議題。
: 有沒有其它企業同樣的策略得到失敗的結果
你的問題大哉。
1.你如何確認該策略的同質性有多同質？
2.是否考慮到不同企業之間的資源質與量不同？
3.當時的時空環境條件是否一致？
上述只要有一個要件內容有些微不同，
即使是100%的相同策略也會導致不同結果，
並不全然照抄就一定會成功。
如果商業社會是純科學，
在所有條件都一樣的情況下，
怎麼可能照樣做會得到不同結果？
問題就在於，
商業社會本身不是純科學，
去歸納別人的成功要素，
只是試圖想了解是否有其可以學習之處。
但『學習』並不保證一定成功，
這應該是常識般的邏輯才對。
: 我想最後幾個問題是大家看商業分析文章需要思考的 會讓你看清很多文章的問題所在
: 大家很喜歡從結果去推原因 在複雜的環境裡 不適用這樣的方式
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策略只有兩種可能：成功 or 失敗
雖然我們無法知道Apple當初是如何籌畫對於iphone的行銷策略流程，
外人自然也只能從結果與過程的執行手法，
去歸納出Apple可能因為做了哪些事情，
導致他們成功。
其實，即使是Jobs本人，
我相信他也不可能100%料到iphone會取得如此成功。
謀事在人，成事在天，
也許他能料到執行某策略可以成功80分，
但沒想到居然是120分的成功。
旁觀者可以從旁用不同角度去分析iphone能取得120分成功的要素，
有些很可能是剛剛好的天時地利人和，帶有一點運氣，
有些就真的是Apple自己本身的資源與條件所致。
既然如此，
旁人從不同角度去解析iphone的成功，
絕對是有其意義而非事後諸葛。
就好像戴勝益能成功建立王品集團，
如果他沒有個有錢的老爸當背景，
他岳母是否願意在他前面的創業都一蹋糊塗時，
還願意拿出錢來資助他，
恐怕已經不可考。
然而，即使真的是因為岳母的一筆錢，
也不能完全抹滅戴勝益本身的付出與經營智慧，
所以歸納王品的成功要素並非事後諸葛，
因為成功的人一定有值得學習的地方。
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試圖找出人家怎麼成功，
向他們學習，並且在實踐的過程中，
依據己身條件與當時的環境做修正，
希望能邁向成功，如此而已。
如果你覺得我歸納的理由是錯的，
請你提出你認為的理由，
而不是一句『Apple現在成功了，你們說甚麼都對』就打翻所有人，
這只不過是廉價的批評而已。
以上
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