推 golddigga:您道出我的心聲! 強!!! 07/13 21:16
部份內文恕吃。 因為我覺得焦點被模糊了 所以再回一下。
: : 很簡單。 因為創業者該想的不是怎麼服務單一客戶，
: : 而是該怎麼擴大潛在客戶的來源、如何讓市場擴大、如何讓占有率擴大。
: : 若站在以上三點來考慮，客戶滿意度不會是決定一家企業是否能生存的最主要因素
這段文字剛好就能回答你對於這部份文章的回文了。
重點在創業初期應該重視的是市場規模與現金流量，
其餘的都可以暫不考慮。若在一定期間內，現金流量無法支撐企業體的運作，
那麼有再高的客戶滿意度都無可奈何將預見創業的失敗。
所以這是一個排序問題，因此我並沒有否認客戶滿意度的重要。
因此在初創階段，客戶滿意度不是「首要考量」。
二者，如同我上篇文章所說，客戶滿意度要改進並不難，
重點是你在什麼時間選擇提升客戶滿意度?
在不分散時間資本的情況下運用最少的時間資源與資本，
並動用最高的策略槓桿來提升客戶滿意度是最好的執行手段。
這也正是為什麼我說可以運用風險移轉的技巧來轉移客戶滿意度的基值，
使其在原有的服務品質上得到更多的滿意度，然而這種技巧不僅僅需要資本，
亦需要更大量的時間成本。而這不是初創企業體可以負擔的。
時間就代表了現金流量的隱性成本，所以初創企業最重要的還是現金流量。
: 在那個時候，福特的汽車，微軟的視窗軟體之所以能夠急速成長，並不是因為客戶滿意
: 度不重要，而是因為在當時，就算客戶不滿意也沒得選擇。而且既然是市面上還沒有的
: 新東西（微軟視窗軟體比較特殊，Apple 很早就有圖像式使用介面，不過因為蘋果電腦
: 系統的封閉性及其價格，使得搭上 PC 發展順風車的微軟在此獲得更大的成功）真正可
: 以用來認定這樣的商品能否讓客戶滿意的標準都還沒出現呢！
很可惜的是，INTEL的個案剛好瓦解了你的說法，
INTEL在1994年的浮點事件，即是他們在產品還不夠好的時候便上市，
雖然PENTIUM當時的品質並不穩定，並且INTEL也為浮點事件付出了五億美元的代價，
但是當年度他們還是淨獲利20餘億美元。
二者，微軟介面的推出是因為apple亦要推出新的圖形介面，
因此微軟為了「搶占市場占有率」，因而不顧其介面本身的缺點搶先推出。
顯而易見的，微軟他成功了，並且是在品質不佳的情況下。
: 客戶滿意度的基準點是隨著產品服務的演進而改變的。我們不能說那些提供的產品與服
: 務不好的新創公司能發展就表示客戶滿意度不重要。如果客戶對於某類型的產品服務已
: 經產生最低的要求，能否達到這些要求就攸關成敗。
這點請恕我無法同意。大陸產品傾銷至全世界便是一個明顯的反例。
大陸產品的低品質是眾之所見，就品質而言根本無法達到任何客戶滿意度，
更別說跟上台灣的生活水平所需的品質水準。
但是，其低成本與低價格卻是導致大陸產品得以傾銷至全世界的關鍵成功因素。
因此客戶滿意度標準並不是那麼的唯一，亦不攸關成敗。
: 在一個沒有前人走過的市場創業，和進入一個已經有很多競爭者在的市場創業對客戶滿
: 意度應有的重視程度，是完全不同的。簡單地說，如果客戶還沒建立判斷標準，客戶滿
: 意度不會是問題，但如果客戶已經有這樣的標準了，那就會是個必須考量的因素。
: 事實上，有很多新創事業之所以會成功，就是贏在客戶滿意度上。
客戶滿意度對於這些成功的新創事業而言絕對不是唯一的關鍵成功因素。
至今我仍想不起任何一個個案是單靠客戶滿意度成功的。
: 對於新創事業而言，快速拓展市場規模當然是影響現金流量的最大因素！但是，為什麼
: 在此我非常強調客戶滿意度？因為對於 Aztec Cocoa Shop 這種深居巷內的店家而言，
: 消費者間口耳相傳的力量所具有的重要性可不是 GE 這樣的日用品製造商可以比擬的。
口耳相傳。這一點也不「行銷」啊…
初創企業需要透過行銷策略來提升該市場規模與其占有率，
即便是 Aztec Cocoa Shop 這個區位不佳的店面而言，
亦有適用於它的行銷策略與手法。
傳統行銷強調地點與區位的時代已經過去了，新的行銷手法注重的是「銷售」。
: 日用品可能不能一天不使用，但可可飲可不是每天都要喝的。如果店家的發展方向，是
: 希望變成類似女巫店或人性空間這類的個性化商店，其實就很清楚明白地指出他的目標
: 就是通常規模比較小的利基市場（目前看起來是朝這個方向）。如果她的目的是想變成
: 像 STARBUCKS 或 85度Ｃ這樣的連鎖店，目標就會是比較廣大的一般消費者。
關於這一段的反例比比皆是。
你可以參考「鑰匙窟」這個個案。
而且這個個案與 Aztec Cocoa Shop 正好處於同一產業。
: 利基市場越小，每一個客戶的價值與重要性就越高，客戶滿意度的重要性也就越大。講
: 得簡單一點，許多個性化咖啡館之所以能繼續經營下去，靠的就是培養出常客。對於這
: 類店家而言，營造溫馨、友善的氣氛，還有讓客戶第一次上門的時候愛上這個地方可是
: 最重要的事！
可惜這些咖啡店一直無法坐大。就是因為創業初期沒有注意到市場規模。
現在的連鎖咖啡業者，即是透過「制度」做為行銷手段，以「標準化」為輔，
進而大量擴充原有的市場規模。丹堤咖啡的氣氛可一點也不溫馨友善。
: 前提是她想引進囉！引進會員制我覺得比較有可能，至於無人商店制嘛，擺著一堆機器
: 的個性化商店，嗯，的確很有個性！但不論如何，說引進這些制度就無須是經營者我認
: 為結論下得太快了。除非什麼事情都交給別人去打理，然後整個運作狀況都不管，否則
: 經營者的角色想避也避不掉。無人商店？進存銷貨管理也不做嗎？會員制，客戶關係管
: 理不做嗎？ =)
正好跟你說的一樣。正好是什麼也不做。
這點你可以參考「品牌綁架」。
會員制與無人商店最大的利基點在於「消費者決定」。
因此正好什麼也不做。此外，還有「內包」等策略槓桿可茲運用。
: 燈光避免直射客人眼睛，把儀容稍微整理一下，讓客戶感受到一點基本的尊重，會和現
: 金流量的考慮產生什麼衝突？
沒有衝突。但是這些情況對於每位客人來說會產生的情緒反應皆不一樣。
我認為這比較是你的主觀感受。
: 那又如何？如果您的利基市場不大，這樣子走三步退一步遲早會掛。別忘了，不滿意的
: 客戶做反向宣傳的動力比滿意的客戶做正向宣傳的動力要強很多。今天少一個，你怎麼
: 知道他回家去之後會不會大肆宣揚說這家店死都不要去，讓原本已經很小的利基市場縮
: 得更小？說不定被這麼一講，你接下來一個月半個新客戶也沒有，還加上每天損失一個
: 不滿意的客戶。
我的前提是要有風險移轉的技巧做為後盾。
我當然不可能沒有配套措施，就任憑這種狀況發生，
對於提升客戶滿意度的成本而言，單一風險移轉的效果更好，成本也更低。
: : 只要我能夠讓市場規模擴大，進一步導致潛在消費者的增加，
: : 損失一兩個消費者不是短期內應該傷腦筋的事。
: 這是重點，如果事情能這麼理想地發展下去的話。但您能向 golddigga 保證一定會這
: 樣發展嗎？
身為一個創業家，我能保證這種做法是可行的。
前提是前置作業必需準備好。千萬別斷章取義喔 :)
: : 客戶滿意度要提升起來非常簡單，甚至可以透過風險移轉與定價策略的技巧，
: : 在同樣的服務品質之下，提高客戶的滿意度。
: 不可否認的，這些做法都有可能提高客戶的滿意度，不過也各有各的問題，是否採行以
: 及採行後能否發揮效果，得試了才知道。
: 風險移轉需要放棄部分的控制權，在某程度上其實會造成新的風險。此外，移轉風險的
: 成本也可能對企業造成負面影響。
所以對於風險移轉的形式必需要做出正確的選擇。
要如何選擇最大槓桿形式的風險移轉是主要的訣竅。
: 修改定價策略的做法，若是朝降低價格的方向走，就是在逼迫消費者降低標準：「這樣
: 的價格能買到這樣的品質，該滿意了！」而這樣做還會多出一些風險，一是除非能以更
: 低的成本提供同樣的服務品質，或者價格降低後吸引的客戶產生的收入足以彌補單位毛
: 利的損失，否則還會順帶減少利潤。二是，如果客戶真的因為降價而增加，對於某些個
: 性化咖啡館類型的商店而言，他們原本想營造的「個性」可能就會消失掉了。而一但失
: 去這樣的個性，消費者為什麼還要大老遠跑來這家跟別家沒啥差別的店？
定價策略不是單論降價，這是很嚴重的觀念錯誤。
定價策略就是消費者行為學。
我一向不太建議降價取勝，賺錢的方法很多，薄利多銷是最辛苦的方法。
關於各部分內文或者對於創業有興趣的人，可以私下寫信給我。
我認為這篇文章的探討已經喪失焦點了，因此應該也不會再回。
對於創業者而言，要如何挑戰一般定見是最困難的事，
創業者最需要的三樣東西是：1．資金 2．機會 3．人
一般而言，當一個事業體擁有上述三者合適並恰當的組成時，
就會步上成功的坦途。然而，若你上述三者只得其一或二，
別心急，先出發。之後再慢慢找尋，慢慢補足。
錢總是找得到的，機會靠自己創造，
而你，經過堅持不懈的學習與實踐，就會得到最適合你企業所需的人。
成功的生意是在有生意之前。 共勉之。
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