→ opm: 這麼多的項目,實作時真的能記起來用得好? 08/13 06:02
→ medowo: 這是為了考試.. 08/13 14:16
→ sinthun: 神隊友辛苦了 08/17 19:16
今天趁空閒時，一直在聽線上課程：
伸達夫老師的「六版_大悲咒_
五大過程組與十大知識領域串連複習問答
_180301B_上」(課程長度：03:56:41)。
將課程重點整理如下：
--------------------------------
《》五大過程
【】49個子過程
『』其他重要名詞
〈〉投入in
「」產出out
--------------------------------
『專案(Project)』,二個特性:
1.獨特性產出
2.暫時性過程
『專案集(Program)』:
-有關係專案,組合在一起
-強調:1.資源的整合調度/2.對的方式
『專案組合(Portfolio)』:
-裡面包含專案、專案集,不一定有關係
-follow組織的策略目標/營運目標的達成
-強調:1.策略目標/2.對的專案、專案集
『產品生命週期』:
-產品從無到有的過程,從生產銷售到消失的過程
-特性:不可逆
-產品分為很多階段,每個階段可視為一個專案
『專案生命週期』:
-專案獨特的客製化過程,有很多階段
-一連串階段的組成
-最後一個是【結束專案或階段】
-五大過程組,不是階段
『階段』:
-專案獨特項目產生
-階段一開始要做GO、NO GO決策
-階段末期要做:
1.檢驗這個階段的產出(中間的可交付成果)是否完成
2.做GO、NO GO決策
-階段末是『審查』,有一個『階段閘門(kill point)』(要做GO、NO GO決策)
『開發手法/開發生命週期』:
1.瀑布式(預測手法) (Waterfall/Predictive)
2.敏捷手法(Agile):迭代式/增量式
3.混合手法(Hybrid)
專案執行的環境背景/影響專案的因素:
1.『組織過程資產』、2.『企業環境因素』
一、組織過程資產:以前歷史曾做過的專案,for這個專案來做
分二大類:
1.過程政策程序:『範本』歸屬在過程政策程序,來自PMO的要求
->過程政策程序,一般由PMO制定
2.組織知識庫:LL,專案執行的經驗總結/經驗組成
二、企業環境因素:所有專案都適用
分二大類:
1.組織內部:ex.公司上下班要求
2.組織外部:ex.法規要求
組織架構,分為三大類:
1.功能式
2.矩陣型:
(1弱矩陣
(2平衡矩陣
(3強矩陣:PM/專案成員,為全職
3.專案導向
回到角色別,專案經理(PM)在強矩陣(組織架構)全職
回到角色別,專案成員(專案行政人員)在強矩陣(組織架構)全職
PMO,分為三大類型角色/架構:
1.資源型:
2.管制型:
3.指示/指導型:
專案經理,三個特性:
1.專業的專案管理
2.策略與商業管理
3.領導能力(僕人式領導)
專案團隊,重點三個角色:
1.專案經理
2.專案團隊人員: ex.技術人員,工作包的執行者
3.專案管理團隊/行政人員: ex.49個子過程,做計畫書
利害關係人:與專案有關係的,會被專案影響/會影響到專案,例如:贊助者(sponsor)/客戶
…
--------------------------------
五大過程組:
1.《起始》
2.《規劃》
3.《執行》
4.《監控》
5.《結束》
--------------------------------
《起始》
【發展專案章程】
核心/目的產出「專案章程」out
章程,贊助者寫
專案章程,六大項內容:
1.專案目標目的(成功準則)
2.專案正式的授權(授權PM是誰/權限大小/誰授權給他)
3.專案高階需求
4.限制與假設
-不同的專案有不同的限制與假設,寫在『假設記錄』中
-限制與假設,可單獨存在一個文件(假設記錄),或寫進去章程
5.定義核准需求/退場機制
6.關鍵的利害關係人清單
--------------------------------
《規劃》
有24個子過程
核心:【發展專案管理計畫書】
目的產出「專案管理計畫書」out
專案管理計畫書,包含18項內容:
1.10+2子計畫:範.時.成.品.人.溝.風.採.利害關係人+需求管理計畫書
-變更管理計畫書
-構型管理計畫書
2.3+1基準:範.時.成+績效衡量基準
-績效衡量基準:當你的專案有導入『實獲值』管理技術,
成本衡量基準有時可稱為績效衡量基準
3.專案生命週期:一連串的階段組成
4.開發手法/開發生命週期:混合/敏捷/預測(Hybrid/Agile/Waterfall)
計畫書、基準,不是同時產生
《規劃》初期產出:「計畫書」out
-計畫書,在《規劃》初期產生/建立
《規劃》末期產生:「基準」out
-基準:範疇基準/時程基準/成本基準
1.「範疇基準」out:在【建立WBS】產生
2.「時程基準」out:在【發展時程】產生
3.「成本基準」out:在【決定預算】產生
計畫書:如何定義基準、發展基準、監視與管制基準、驗證基準的方式論/指導方針
範疇有二本計畫書:
範疇管理計畫書:管專案範疇
需求管理計畫書:管產品範疇
變更管理計畫書:專案變更的管理
構型管理計畫書:產品變更的管理(focus版本)
--------------------------------
《執行》
有10個子過程
二個核心:
1.【指導與管理專案工作】
2.【管理專案知識】
《執行》過程組,要做四件事情:
一、該做的東西要做出來/產出可交付成果
二、《執行》過程中留下記錄
記錄,分成三大項記錄:
1.工作績效資料(事情的記錄)
2.議題記錄(issue log)(發現問題寫在議題記錄)
3.專案溝通(資訊發布所留下記錄,寫在【管理溝通】中)
-「專案溝通」out,來自【管理溝通】的產出
-【管理溝通】,會留下資訊發布後的記錄,稱為「專案溝通」out
三、提出變更申請(ex.發現自己做錯了,提出變更申請)
四、寫成經驗學習登錄表
--------------------------------
《監控》:
包含12個子過程,主要:
1.【監視與管制專案工作】
2.【進行整合變更管制】
《監控》,總共要做五件事情：
一、檢驗可交付成果
有三個子過程會做檢驗可交付成果:
1.【管制品質】:驗證,符合品質標準/規範
-依照品質標準(品質指標/測試與評估文件)來檢驗
-品質與範疇密不可分
-《規劃》的【規劃品質管理】,提出/產出「品質指標」out
-《執行》的【管理品質】,轉化成/產出「測試與評估文件」out
-《監控》的【管制品質】,產出「已驗證的可交付成果」out
2.【確認範疇】:確認符合利害關係人的期望/要求
-依據[被核准的專案範疇說明書(包含驗收程序/允收準則)]文件來檢驗可交付成果
-產出客戶「可接受的可交付成果」out
-包含在範疇基準裡面
3.【管制採購】(外包)
-檢驗外包廠商的檢驗,
-依據[契約]檢驗廠商的可交付成果
-廠商依契約來檢驗
二、績效審查
把工作績效資料和基準/計畫書比,
審完,會把工作績效資料轉化成工作績效資訊(date轉為information)
三、提出變更申請
專案出問題,提出變更申請
四、執行變更管理
【進行整合變更管制】來審查,更新基準/更新計畫書
五、產出工作績效報告
來自【監視與管制專案工作】子過程,產出「工作績效報告」out
監視什麼,管制什麼,一定會做的三件事情:
1.把工作績效資料跟基準/計畫書比,這個動作叫做績效審查
2.審完,把工作績效資料轉化為工作績效資訊,
3.發現出問題,提出變更申請/變更管理/產出工作績效報告
(工作績效報告,是從【監視與管制專案工作】子過程產出)
--------------------------------
《結束》過程組,
只有一個子過程:【結束專案或階段】
核心:【結束專案或階段】
這個子過程非常重要,考試配分很重,配分比很高
《結束》過程組,要做什麼:
檢驗/驗收在《監控》做
驗收不是《結束》在做
《結束》過程組,
核心在做:行政有關的工作
重點:取得客戶給我們的簽收文件
【結束專案或階段】,做二件事情:
一、取得客戶的簽收文件
二、行政結案有關的活動
行政結案有關的活動,分為四大項:
1.結束專案所有要做的活動(包含契約)
2.進行產品移轉有關的活動
3.LL經驗學習有關的活動(產出「專案檔案」、「組織過程資產的更新」out)
4.其他相關的活動(ex.衡量利害關係人的滿意度/釋出資源/團隊解散/慶功宴…)
補充觀念：
突發狀況,專案不一定都成功
失敗的專案/終止專案要做的活動:
1.把目前已完成/還沒完成的可交付成果移交給客戶
2.接下來,執行行政結案有關的活動
--------------------------------
《起始》過程有二個子過程：
1.【發展專案章程】
2.【辨識利害關係人】
【發展專案章程】
產出「專案章程」out
專案章程,由贊助者(sponsor)發展/擁有
專案章程,六大內容:
2.正式授權
3.高階需求
4.假設限制(假設記錄,併入章程內)
5.核准需求&退場機制
6.關鍵利害關係人清單
【發展專案章程】
四個重要的投入:
外部why: 1.〈協議〉、2.〈專案工作說明書/SOW(商業需要/產品範疇描述)〉
內部why/what:3.〈商業企劃案〉、4.〈效益管理計畫書〉
先取得專案的why,為什麼要做這個專案,先要取得客戶給我們的協議或契約
轉化成內部的why/what,重要的文件:商業企劃案
商業企劃案,是商業分析師(Business Analyst)來寫,需要評量階段有寫
商業企劃案,來自”需要評量(Needs assessment)”
商業企劃案,內含四個元素/四大項元素:
1.商業需要(Business needs)
2.現況分析/情勢分析(Situation Analysis) (ex.分析目前組織的情勢是什麼,還欠什麼
能力
3.建議事項(Solution) (ex.滿足商業需要,還需要什麼解決方式
4.評估(Assessment)(ex.有沒有達到我的要求
最後,商業企劃案,交給贊助者核准,核准,寫成章程
效益管理企劃書:
-專案不一定是為了賺錢,不同的專案可能有不同的效益,寫在效益管理企劃書
-為了評估有沒有達成的各個效益
-定義不同的效益目標,為了完成組織的策略
客戶給我們的why->[外部]協議或契約->[內部]商業企劃案
客戶給我們的what->[外部]專案工作說明書(SOW:商業需要/產品範疇描述) ->[內部]效益
管理企劃書
=>
外部why:協議、專案工作說明書SOW(商業需要/產品範疇描述)
內部why/what:商業企劃案、效益管理計畫書
第二個子過程:
【辨識利害關係人】
why:在做什麼:識別利害關係人/需求…產出「利害關係人登錄表」out
what:
how:
利害關係人登錄表,三個元素:
1.身分資訊(R &R/角色與責任)
2.評量資訊
3.分類(Classification),(對正向/負向的對付策略)
TT.
一、網格,有四個東西:權力/關注/影響力/衝擊
1.權力(power):權限大小 V <-題目會考!
-利害關係人,
(1權力大/利益高:密切管理,盡力去滿足他=>右上:(策略)策略:重點管理
(2權力大/利益低:了解他在意的,令他滿意,不要讓他在背後捅專案一刀=>左上:(策略)令
其滿意
(3權力小/利益高:與專案進行密切,隨時告知(他要知道就讓他知道) =>右下:(策略)隨時
告知
(4權力小/利益低:採取監督,花最少的力氣(有需要在去管他就好) =>左下:(策略)監督
-考試會考這個策略
2.關注(interest):關切程度 V
3.影響力(Influence):影響的成果
4.衝擊(Shock):與變更有關
二、顯著模式,三個圈圈組成:
1.權力
2.急迫性
3.合法性
有不同的管理策略
商業評量那一章,再去翻一下,盡量拿分
最好拿分,應該是在《規劃》
--------------------------------
《規劃》
24個子過程
核心:【發展專案管理計畫書】
專案管理計畫書:
1.10+2管理計畫書(範.時.成.品.人.溝.風.採.利害+需求+變更+構型)
-範疇管理,有二本計畫書:範疇管理計畫書/需求管理計畫書
2.3+1基準(範.時.程+績效衡量)
3.生命週期
4.開發手法(預.敏.混)
《規劃》,要開一個啟動會議
啟動會議,由PM簡報,他做三件事情:
1.正式授權/布達專案經理是誰
2.介紹專案工作內容
3.團隊成員互相認識/相見歡/知道專案成員是誰
啟動會議,招開的時間點:
1.小專案:《起始》後,《規劃》前
2.大專案:《規劃》後,《執行》前
TT.
促進:大家都不熟悉,關係利害關係人都拉進來
範疇管理,在《規劃》過程組中,總共有四個子過程:
1.【規劃範疇管理】
2.【蒐集需求】
3.【定義範疇】
4.【建立WBS】
【規劃範疇管理】
1.範疇管理計畫書:管專案/專案範疇
2.需求管理計畫書:管產品/產品範疇
專案範疇 大於 產品範疇
(範疇管理計畫書) (需求管理計畫書)
產出計畫書,一定會有一個工具(TT):會議
萬用的工具,一定有”會議”(會議,為了"分工")
特別的TT:備選方案
【蒐集需求】
蒐集/定義/辨識利害關係人的需求
產出「1.需求相關文件、2.需求追溯矩陣」out
需求相關文件:
需求,從高層需求,寫到低階需求
六大項需求:
1.商業需求(Business needs)(最高階需求:商業需求)
2.利害關係人的需求
3.解決方案的需求
-分為:功能性需求/非功能性需求
-做出來的東西/產品
-產品需求:與產品有關的需求
4.過渡或就緒的需求
5.專案需求(專案的管理需求)
6.品質需求(專案的品質需求)
需求追溯矩陣:追溯需求的表格
什麼時候用:整個生命週期一直在用
用途:追溯需求有沒有被滿足的表格
X軸:需求的屬性
Y軸:需求的完整性
TT.
1.資料蒐集
2.資料分析
3.資料呈現
4.決策制定
5.溝通技巧
6.人際關係的技能
7.其他有關的TT
腦力激盪
訪談:一個個來問
焦點團體:可找”預審合格的利害關係人”來參加,但他不一定是專家
-預審合格的利害關係人:可代表這個群體的意見(但沒有決策權)
問卷:母體的信賴基準…
標竿比對:參考組織內部/外部以前曾經做過的專案
文件分析:看文件找需求(包括契約/WBS/計畫書
投票,分為三種:一致性/過半數/多數決
畫圖決定:親和圖(由下往上的歸納法)、心智圖
類似腦力激盪:不要去打斷別人的意見
觀察與交談(工作影子/work shadow):派一個人去旁邊看你的需求是什麼
促進*(很重要):由跨功能的利害關係人來參加,他們是有決策權的
-好處:快速形成共識
-缺點:拉所有的跨功能的利害關係人來參與不容易,浪費時間
系統關聯圖:把人的需求結合電腦的系統,畫出來的圖
???:獲得客戶早期的,降低衍生的風險
TT.:(要知道三件事)
1.定義和內容
2.參與角色/注意事項
3.優缺點分析
好記的方式:
用問的方法:1對1->訪談、一群一群來->焦點團體、大家一起來->促進
大鳴大放/暢所欲言:腦力激盪
問完,決定表決方式:投票
用寫的:文件分析、問卷調查
用看的:觀察
做給你看:雛形
畫圖:心智圖、親和圖(由下往上歸類)、系統關聯圖(把人的流程結合電腦的流程)
學別人家:標竿比對
【定義範疇】
在做什麼:把無形的目標寫在章程,結合需求相關文件,
有型的可交付成果/具體要交給客戶的,寫在專案範疇說明書
專案範疇說明書,四個元素: (很重要
1.可交付成果
2.產品範疇描述
3.允收準則
4.專案排除事項
專案章程:是虛無的目標
專案範疇說明書:是逐步完善的文件
定義可交付成果,二個重要的TT
一、產品分析,六種做法:
1.需求分析(知道需求要做什麼
2.產品分解
3.系統分析<-常考!
4.系統工程
5.價值工程<-常考!
6.價值分析
二、備選方案分析
使用不同的手法來達到一樣的效果(ex.自製或委外)
不同的方案來實現效果
範疇在《規劃》的最後一個子過程:【建立WBS】
【建立WBS】,目的產出「範疇基準」out
把需求結合,產出範疇基準
範疇基準,包含三個元素:
1.被核准的專案範疇說明書-客戶檢驗
2. WBS-內部檢驗
3. WBSD/WBS說明表-內部檢驗
WBS,以可交付成果為導向(層級式組織)
底層為工作包,名詞
使用:
1.『分解』來拆他,80小時
2.『湧浪歸納法』
WBS,產出範疇基準
用[被核准的範疇說明書]描述它
--------------------------------
時程,在《規劃》過程組,有五個子過程:
1.【規劃時程管理】
2.【定義活動】
3.【排序活動】
4.【估算活動期程】
5.【發展時程】
【規劃時程管理】:
目的產出「時程管理計畫書」out
時程模型,三個重要欄位:
1.單位(人月/人時/人天)
2.準確度等級
3.管制門檻
產出計畫書,一定會有一個TT.(會議)
時程模型,有三個圈圈:
1.專案資訊(工作包/活動)
2.選擇適合的時程方法/模型
3.選擇工具
時程模型->專案時程->時程基準:
(1三個圈圈(專案資訊/時程方法/工具)交集處為時程模型,
(2時程模型會轉化出專案時程(一堆圖:長條圖…),
(3專案時程變成時程基準
備選方案分析(在資料分析中的TT)
重點/目的:”挑選”時程模型
【定義活動】
承接WBS下來,WBS下的工作包拆解
產出三個東西:
1.活動清單
2.活動屬性
3.里程碑清單
為配對文件
里程碑,有二種決定法:
1.強制的:
2.可選的:
里程碑:專案的特定事件/顯著事件
由客戶或贊助者決定,寫在章程裡面
-里程碑不是活動,時間是0
【定義活動】
活動是承接WBS下來
TT:
1.分解
2.湧浪規劃法
【排序活動】
在幹嘛:把活動的先後順序排出來,還要畫成專案時程網路圖,才看得懂先後邏輯關係
TT
畫圖工具(順序圖示法
活動順序:
FF、SS、FS、SF
相依關係:
強制
刻意
外部
內部
提前-
延後+
【估算活動期程】
估算活動所需要的工期,依照資源來估工期
產出「期程估算」、「估算基礎」out
估算基礎:留下估算基礎,以後變更才有參考的依據
期程,與資源有關
資源行事曆,很重要
活動需要資源來做
「資源行事曆」out:資源的可利用性
由二個子過程產出:
1.內部:【獲得資源】
2.外部:【執行採購】
估工期方法:
1.參考歷史資料:類比估算法
2.比例換算:參數估算法
3.一個點不准三個點才算:三點估算法
-三角=樂觀+悲觀+可能,除以3
-Beta=樂觀+悲觀+4*可能,除以6
4.最準的:由下往上估算法
5.決策制定:大家隨便喊/大家一起喊
6.儲備分析
估工期,不能隨便估,因為跟資源有關
【發展時程】:
目的產出「時程基準」out (被核准的時程模型)
三個平行產出的元素:
1.專案時程
2.時程資料
3.專案行事曆
把時程模型具體出來
時程基準:被核准的時程模型(專案時程)
專案資訊(工作包)
找時程方法
選時程工具(三個圈圈交集…
描述時程的資料
專案行事曆
TT.
要徑法:找路線最長的那一條(要徑上面沒有浮時)
要徑:完成專案所需要的時間
有二種方式:
1.給起日估delay
2.給delay估起日
要徑沒有浮時
其他路徑會有浮時
其他路徑,非要徑上的活動才有浮時(自由浮時)
路線:總浮時
單一路線:自由浮時
專案浮時
九宮格的組成
左上:Early Start
右上:Early Finish
左下:Last Finish
右下:Last Start
要徑法:缺點,不考慮資源的限制
要徑,會搭配『資源優化』
資源優化:是改活動,而不是改資源
發現會動到要徑:『資源撫平』
發現不會動到要徑:『資源平滑』
蒙地卡羅分析:電腦幫你跑,模擬裡面的蒙地卡羅分析
蒙地卡羅分析:專案在特定天數可達成的機率有多少
時程壓縮:常見二種壓法:
第一種:反攻縮減法(增加資源)
第二種:快速跟進法(拉在一起做,可能造成重工/風險增加)
成本管理,在《規劃》過程組,有三個子過程:
1.【規劃成本管理】
2.【估算成本】
3.【決定預算】
【規劃成本管理】
產出「成本管理計畫書」out
1.單位
2.準確度等級/精準度的層級
3.管制門檻
機會成本:選了這個,另一個沒有獲得的損失
沉默成本:花掉的錢就是沉默成本
這二個指標,不能選擇專案
直接成本:ex.專案成員的薪水,是直接成本/變動成本(*有加班費的增加)
間接成本:ex.辦公室租金,是間接成本/固定成本
固定成本
變動成本
成本挑選指標:
1.NPP:經驗值
未來的錢轉化到現在的錢,扣掉期初的成本
NPP大越好,IR也越大越好
3.回收期:損益兩平的那個點,過了那個點就是回收
回收期,越短越好
回收期,有小數點(4.8、5->4.8當月就回收了)
投資報酬率
益本比:效益除以成本
效益=成本+利潤
越大越好,大於1,才是有賺錢
【估算成本】-第二個子過程
(與估算時程很類似)
估算成本:在算單一活動所需要的成本
產出「1.成本估算」、「2.估算基礎」out
TT.
參考歷史用的:類比估算法
比例換算:參數估算法
由下往下估算法
三點估算法:三角/Beta分布
儲備分析
決策制定
【決定預算】
成本,在《規劃》的最後一個子流程
目的產出「成本基準」out
成本基準+管理儲備=專案預算(專案的資金需求)
決定預算,使用『成本會總』(加總所有的成本),產出成本基準
最下面:活動成本+活動應變儲備=>工作包成本+工作包應變儲備=>管制帳戶=>成本基準+管
理儲備=專案預算
使用”實獲值”管理,成本基準會叫另一個名稱『績效衡量基準』
使用”實獲值”管理,成本是哪一個值=>BAC
TT.
單一活動,參考歷史:『類比估算法』
專案層面,估算成本基準,叫做『歷史資訊審查』
【發展時程】使用要徑法,資源過度耗用,會搭配『資源優化』<=時程
用成本在彙總時:使用成本,成本做調整,『資金限制平衡』<=成本
【估算成本】、【決定預算】,都會使用『儲備分析方法』
應變儲備/管理儲備,在【決定預算】的子過程產出
前面【估算成本】只是在算,真正的產出時間點在【決定預算】
議題:
是什麼時後產生的
議題記錄:
執行專案發現問題都需記錄下來
議題發生的處理方式是什麼?跟變更管理很像
議題,就是問題發生的過程
不希望問題發生:叫做風險管理
風險發生/問題發生,變成:議題處理->變更管理
=>風險管理->議題處理->變更管理
(中間)
議題發生問題的處理方式,跟變更管理很像
變更管理:0+4,四個步驟
0正式提出變更申請
1.辨識變更
2.記錄變更
3.送審
4.追蹤變更
議題發生的處理方式:
1.記錄
2.評估(會對專案造成什麼影響)
3.後續處理(->什麼都不做/原來有策略依原策略解決or提變更)
不希望問題發生:叫做風險管理
考題:抓風險解答/議題解答/變更解答
【管制採購】:
採購發生問題,在【管制採購】
『替代爭議解決方式(ADR)』:
1.先請廠商依契約履行
2.協商(使用定義在契約裡面的替代爭議解決方式)
3.仲裁
4.訴訟
專案終止:
1.與利害關係人協商
2.先把已完成或未完成的可交付成果交給客戶
3.行政結案
4.移轉
5.其他
資源未到位的處理方式
【獲得資源】:
團隊資源要與人協商
題目:給你非預期的人,協商沒用時,PM怎麼辦?
->教育訓練X/跟贊助者報告X/只能用V
在【獲得資源】的階段,沒有教育訓練的選項
給你沒有到位的資源->【獲得資源】跟訓練無關
教育訓練,是在【發展團隊(組建團隊)】的子過程
【獲得資源】:
(1使用預分派(唯一跟贊助者有關)
(2與功能經理協商
(3使用這個替代資源
風險管理,在《規劃》過程組,有五個子過程:
1.【規劃風險管理】
2.【辨識風險】
3.【定性風險分析】
4.【定量風險分析】
5.【規劃風險回應】
風險:是個機率/沒有發生/不希望它發生
風險管理:因為資源有限,不可能所有風險都解決
透過二個來辨識風險:1.機率/2.衝擊
目的:排序風險
風險觀察清單
風險管理三部曲:
1.辨識風險
2.排序風險
3.回應風險
排序法:
1.定性:透過人為主觀的方法
2定量:直接數值化/科學化來排序
【規劃風險管理】
目的產出「風險管理計劃書」out
風險管理計劃書,包含11個元素:
1.風險策略
2.選擇方法論
3.R&R(身分與責任)
4.預算
5.直接參與
6.風險分類
7.利害關係人對風險的偏好
8.機率/衝擊的定義
9.機率/衝擊影響矩陣
10.報告格式(風險登錄表/風險報告)
11.追蹤風險管理的做法
TT.
計畫書的萬用工具:會議
會議目的:分工
風險管理三部曲:
1.辨識
2.排序
3.回應
【辨識風險】:
識別與專案有關的風險(過去/現在/未來)參考內部文件/外部文件
(1個別風險,寫在風險登錄表
(2整體風險,寫在風險報告
風險登錄表,重要三個元素:
1.風險項目
2.風險負責人
3.潛在的回應對策
定性類的文件:
資源寫在資源管理計畫書,
ex.人沒有到位,資源管理計畫書可找出風險
定量類的文件:
專案都給估算的值,因為有風險
採購文件可以幫助我們找到風險
TT.
1.『檢核表分析』:參考歷史的風險,勾一勾變成我們的風險
-檢核表分析,只能找出個別風險,無法找出整體風險
2.『假設與限制的分析』:
-章程有個假設記錄,假設不會發生風險
3.『SWOT分析』:增加辨識風險的廣度
-SWOT:優點/弱點/機會/威脅
4.『提示清單』:可以找出個別風險和整體風險
-有三種類型:
風險排序:
1.定性風險分析
2.定量風險分析
【進行定性風險分析】:
用人為主觀的方法來排序風險,再來修正更新風險登錄表/風險報告
機率定義進去,衝擊定義進去,參考風險管理計畫書,
用『機率和衝擊影響矩陣』一起看,找出重要/不重要,
更新風險登錄表/風險報告
(1重要的放一類:『短清單』
(2不重要的放另一邊:『觀察清單(watch list)』
也可以做風險分類,畫出一張RBS圖
風險的變數:
1.機率
2.衝擊
其他風險評量的參數:急迫性
【定量風險分析】:
用科學/數值化的方法排序風險修正,把%算出/把錢算出來
定性風險分析做完,不一定要做定量風險分析
定量風險分析前,一定要做定性風險分析
(為什麼要做定性風險分析,與專案的類型有關)
【定量風險分析】:
第一個步驟:
每個風險的機率算出來,衝擊算出來,這個方法叫做『不確定性的呈現方式』(TT.)
定量風險分析,無法個別看,要透過『模型』一起看
三個大模型:
1.敏感性分析/龍捲風圖(找一個基準值,由大到小排序)
2.決策樹分析(你自己決定要走哪一條路線)
3.蒙地卡羅分析(用電腦分析,模擬方式,)
更新風險登錄表/風險報告
(1重要的:短清單
(2不重要的:觀察清單
【規劃風險回應】
主要觀念:
1.先把策略找到(正向/負向)
2.放進去做反覆評估(可接受/不可接受)
3.更新風險登錄表/風險報告
殘留風險:
衍生風險:
『殘留風險/衍生風險』,是在《規劃》階段發生
《執行》/《監控》過程發生的風險只有『新風險』(走變更管理路線)
反覆執行的動作
負向風險處理策略:
1.呈報:讓他知道
2.規避:確保專案的目標不要發生問題
3.減輕:降低它的機率/衝擊
4.移轉:風險沒有不見,只是轉到第三方(財務風險一般使用移轉策略)
5.承擔(積極/消極):
-消極:分析完我不幹麻
-積極:雖然不幹麻,但會留下『應變儲備』解決它
正向風險處理策略:
1.呈報:讓他知道
2.開拓:機率一定會發生
3.共享:找有經驗的第三方,共享,成功
4.增強
5.承擔(積極/消極):
-消極:
-積極:有應變儲備
針對積極承擔的應變儲備,不能隨便亂用,
要用『應變回應策略』(定義怎麼用它的備援計劃)
資源管理,在《規劃》過程組,有二個子過程:
1.【規劃資源管理】
2.【估算活動資源】
【規劃資源管理】
產出「資源管理計畫書」out
資源:
1.實體資源:獲得
2.團隊資源:比較重要!
團隊資源的規劃:
定義一些主要的文件:
1.大家的R&R(角色與責任)
-R&R,三種表達方式:
(1責任分派矩陣(OBS)
(2 RACI圖
-R:負責(Responsible):執行者
-A:當責(Accountable):對專案負責的人
-C:諮詢(Consulted):給建議的人
-I:告知(Informed):被告知的人
(3純文字
2.畫出一張組織圖(專案組織圖)
-使用組織理論來畫圖
3.定義團隊管理機制(ex.訓練/表彰/獎勵/懲處辦法..
【估算活動資源】
產出「活動資源、估算基礎」out
RBS(資源分解結構)
【規劃溝通管理】
溝通管理:資訊的發布與知識的管理
五個R, Right time, right person , right information, right...
TT.
溝通需求分析
溝通科技
編譯/編碼/解譯/解碼
溝通方法(Communication Methods),分三大類:
1.拉式(Pull):大量資訊,ex.放網站自己去下載/線上學習系統
2.推式(Push):特定對象,ex.發廣告信(不保證接收者實際收到訊息及提供回饋)
3.互動式(Interactive):資訊交換,ex.會議討論
【規劃利害關係人參與】
產出「利害關係人參與計畫書」out
針對利害關係人對專案是支持/反對
前面是《起始》過程組的【辨識利害關係人】,要寫三個資訊:
1.身分資訊
2.評量資訊
3.分類
【規劃利害關係人參與】,有五種做法:
(利害關係人參與評量矩陣)
1.不知
2.抗拒
3.中立
4.支持
5.領導
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《規劃》過程組完成(上)
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