今天趁空閒時，一直在聽線上課程：
伸達夫老師的「六版_大悲咒_
五大過程組與十大知識領域串連複習問答
_180301B_下」(課程長度：2:04:55)。
將課程重點整理如下：
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《》五大過程
【】49個子過程
『』其他重要名詞
〈〉投入in
「」產出out
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《執行》過程組,按照計畫書來做
有二個子過程,是核心:
1.【指導與管理專案工作】
2.【管理專案知識】
《執行》過程組,重要,要做四件事:
1.產出可交付成果
2.留下記錄
-記錄,分成三大項:
(1工作績效資料
(2議題記錄
(3專案溝通(資訊發布留下來的記錄
3.提出變更申請
4.LL,留下「經驗學習登錄表」out
《執行》,比較特別針對『資源』(團隊資源,有特別的作業)
【管理品質】
可交付成果的串聯:
可交付成果,是從【指導與管理專案工作】出來
送給【管制品質】,做品質檢驗,產出「已驗證的可交付成果」out
已驗證的可交付成果,再到【確認範疇】(滿足利害關係人的期待),產出「已接受的可交付成果」out
再投入【結束專案或階段】,變成「最終產品的移轉」out
外包還有外包採購的動作組成->執行採購/管制採購(【管制採購】,依契約檢驗可交付成果)
管理專案知識:
過程的LL把它留下來,寫成一份文件,寫成經驗學習登錄表
TT.
促進
主動傾聽(Active Listening) (敏捷常用),有三種:
1. 內在傾聽(internal listening):僅僅傾聽對方的需求(只聽你想聽的,最無效
2. 焦點傾聽(focused listening):傾聽並了解團員所表達的意思(正面影響
3. 整體傾聽(global listening):找出關鍵事件與優先順序(最具效果
主要產出「經驗學習登錄表」out
【管理溝通】:
資訊發布後留下記錄,這個過程叫做:【管理溝通】
按照溝通管理計畫書發布,讓利害關係人知道,留下記錄的文件,這個記錄叫做:『專案溝通』
專案溝通,像簡報/記錄/資訊的交換都屬於,這些都可歸類在專案溝通,包括簡報檔都算是
利害關係人的回饋資訊也算專案溝通,你發email對方回應也是,寄件備份也是
【管理利害關係人參與】
利害關係人參與專案,會留下一些問題和記錄,會給予一些問題和意見的指導,
會留下一些記錄,寫在議題記錄,產出「議題記錄的更新」out
資源管理,在《執行》過程組,有三個子過程:
資源有關的,在執行過程組,有三個子過程:
1.【獲得資源】
2.【發展團隊】(與人有關)
3.【管理團隊】(與人有關)
【獲得資源】:
重點:把實體資源獲得,把團隊資源獲得
產出的文件:
1.「實體資源的分派」out
2.「團隊資源的分派」out
3.「資源行事曆」out (資源什麼時候到位/資源的可利用性
TT.(與團隊資源有關:
1.與功能經理/資源經理協商去取得資源
2.預分派(跟贊助者要人),預分派寫在章程
3.與外面團隊組成虛擬團隊
4.多準則決策分析(自己訂目標,自己去找人/找祕書
專案經理有責任去把我們所需要的資源獲得,先去找人協商
如果人家給你是不適任的人或只有替代資源時,也只能使用他
(書上說,只能使用替代資源,書上有這樣的字眼)
團隊有二大內容:
1.【發展團隊】
2.【管理團隊】
【發展團隊】,做二件事:
1.凝聚團隊的共好共識,形成向心力(一個有戰力的團隊)
2.預防衝突(訂一些規則來預防衝突)
發展團隊,會產出一份文件:「團隊績效評量」out (定性/定量)
團隊績效評量:評量團隊有沒有凝聚在一起的依據
-定性類: ex.士氣/向心力
-定量類: ex.流動率/離職率
【發展團隊】,經過五個階段: 1+1<2、1+1=2、1+1>2
1.組建:
2.風暴:
3.正軌:團隊有共識形成,產生戰力->正軌
4.風采:產生績效->風采(互相信任,開始產生績效)
5.解散:
訂一些團隊規則,針對個人去做訓練/表彰,也有助於凝聚團隊
【發展團隊】,不應該放在訓練,訓練只是其中之一
重點是放在凝聚團隊的共好共識,形成向心力,形成一個有戰力的團隊
把績效能力提升,也是重點之一
【管理團隊】,做二件事:
1.績效管理,給予獎懲
2.解決衝突
績效管理,給予獎懲:
1.工作績效報告,可看到現在專案執行的情形,給予一些必要的獎勵和懲處
每個人投入的情形,在2.團隊績效評量也可以看得到
績效管理,用工作績效報告、團隊績效評量來看
依3.資源管理計畫書,給予獎勵/懲處
衝突解決方法五個:
1.雙贏:『合作/問題解決』(面對面把問題有效排除
2.沒贏沒輸:『擱置/迴避』(暫時不管它,針對議題不解決,先去做其他事
3.一邊贏一邊輸:『強迫/命令』(專案經理說以誰的意見為主
4.雙輸:『緩和』(強調共識/強調交集處,無法針對所有的問題解決)->緩和:有共識
5.雙輸:『妥協』(形成方案,沒有把所有的問題有效排除)->妥協:產生方案
風險管理,在《執行》過程組,只有一個子過程:
【實施風險回應】:
按照風險登錄表/風險報告,執行風險回應有關的對策
1.有發生風險:按照原來策略解決
2.沒有發生風險:更新沒有發生,資源釋出給人家使用
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《監控》過程組<-比較重點!
有12個子過程
《監控》過程組,主要做五件事情:
1.檢驗可交付成果
2.績效審查
3.提出變更申請
4.變更管理
5.產出工作績效報告
1.檢驗可交付成果(三個子過程在做:【管制品質】/【確認範疇】/【管制採購】)
-【管制品質】:品質檢驗,依據[品質指標]、[測試與評估文件]來檢驗,產出「已驗證的可交付成果」out
-【確認範疇】:確認有沒有符合利害關係人的期待,
使用[被核准的專案範疇說明書(裡面有允收準則)]來檢驗,產出「已接受的可交付成果」out
-【管制採購】:檢驗外包廠商的可交付成果,依[契約(履約管理)]來檢驗
2.績效審查:
2~4,監視什麼,管制什麼,一定會做的三件事情: <標準的監控公式>
(1把工作績效資料跟基準/計畫書比,這個動作叫做績效審查
(2績效審查完,會把工作績效資料轉化為工作績效資訊,
(3發現出問題,提出變更申請/變更管理/產出工作績效報告
3.提出變更申請:
把工作績效資料跟基準/計畫書比,把工作績效資料轉化成工作績效資訊,發現問題提出變更申請
4.變更管理:
把所有的變更申請送給【進行整合變更管制】
依照變更管理計畫書來做,核准了,更新基準/更新計畫書
5.產出工作績效報告
【監視與管制專案工作】在做,產出「工作績效報告」out
變更申請:發生問題,處理問題的對策
變更申請,四個內容:
1.預防措施(事前
2.矯正措施(事中
3.缺陷修復(事後
4.更新(沒救了
變更申請是一份文件,依照目前不同的情形寫成四份文件
什麼時候提出變更申請?->與基準不同的時候,就要提變更申請
起始過程時,可以提變更申請!
起始過程-辨識利害關係人,也可以提變更申請->只要有改就要提出(包括利害關係登錄表要更新)
變更申請沒有限制在哪個過程組不可以提變更申請,只要與基準不同時就要提變更申請
計畫書或基準,不會/不一定同時被核准!->基準不會同時核准,計畫書也不會同時核准
範疇基準核准了,時程/成本可能還在規劃中->有可能在規劃時程/成本基準,發現範疇基準有需要改
只要有改就要提變更申請->變更申請與過程組無關
只要有更新計畫書的,都要提出變更申請!(有二個子過程破功..
只要在子過程組有更新計畫書的,都要提出變更申請(大範圍
規劃過程組以前,不會提出變更申請(現在已改,只要有改,都要提變更申請!
起始過程,也會提出變更申請->(因為基準不會同時核准,計畫書也不會同時核准
規劃過程,也會提出變更申請
範疇管理,在《監控》過程,有二個子過程:
1.【確認範疇】
2.【管制範疇】
【確認範疇】
重點:一定要找到客戶,來檢驗內部[已驗證的可交付成果],以符合利害關係人的期望
投入:〈已驗證的可交付成果〉in
產出:「已接受的可交付成果」out
依照[被核准的專案範疇說明書(裡面有允收準則)]來檢驗
TT.
檢驗
投票
為什麼可以用投票來決定?
有些東西可能不是100%,但可以交了,大家決定可以交了,例如減價驗收
決策制定,產出這個東西
【管制範疇】:
三件事情:
監視有關,與管制什麼,一定會做的三件事情:<標準的監控公式>
(1把工作績效資料跟基準/計畫書去比,這個動作叫做績效審查
(2比完,把工作績效資料轉化為工作績效資訊,
(3發現專案出問題,提出變更申請
把變更申請送給【進行整合變更管制】
核准了,更新基準/更新計畫書
TT. 變異分析
【管制時程】:
監視有關,與管制什麼,一定會做的三件事情: <標準的監控公式>
(1把工作績效資料跟基準/計畫書去比(績效審查)
(2比完,把工作績效資料轉化為工作績效資訊,
(3發現時程delay,提出變更申請
變更前要重新估算,要花多少時間去完成,產出「時程預測值」out
時程預測值,送去審查,把所有的變更申請送給【進行整合變更管制】
核准了,更新基準/更新計畫書
TT. 績效審查
發展時程用到的TT,這邊(管制時程)都可以再用一次(ex.要徑法
為了重新估算時程的預測值
【管制成本】:
多了一個『實獲值分析』技術
監視有關,與管制什麼,一定會做的三件事情: <標準的監控公式>
(1把工作績效資料跟基準/計畫書去比(績效審查)
(2比完,把工作績效資料轉化為工作績效資訊,
(3發現成本超支,提出變更申請
變更審查前/變更成本基準之前要重新估算,產出「成本預測值(EAC)」out
核准了,更新基準/更新計畫書
管制預算用到的TT,這邊(管制成本)都可以再用一次(ex.要徑法
重要TT
『實獲值分析』:判斷目前是超前/超支/結餘
有九個公式,要記(前四個公式較簡單
AC:專案執行到現在已經花掉/花費的成本
EV:專案執行到現在已經完成的價值
PV:專案執行到現在應該完成的價值
3.跟進度有關的值: EV、PV
4.與錢/成本有關:EV、AC
5.完工率:目前已完成的價值(EV)除以全部要完成的價值(成本基準,BAC)
6.成本預測值(EAC):還沒有做我們估算我們成本基準
第一種:用加的
目前已經花掉的錢(AC)+剩餘工作所要花的錢= EAC
AC+BAC= EAC
第二種:考慮成本變異
BAC/CPI
成本預測值,給二個定義,有二個:
1.非典型:用加的AC+(BAC-EV) <-不常發生
2.典型:用除的BAC/CPI <-考試沒說,用這種,常發生
第八、第九公式
剩餘的績效指標
CPI=EV/AC
CPI:大於一才是好->成本控制在預算內
TCVI:小於一才是好->剩下的工作可以在剩下的錢完成
修正預算
分子沒變,如果預算被核准了,分母把BAC變成AC
成本管理,重點要抓九個公式!
【管制資源】
監視有關,與管制什麼,一定會做的三件事情: <標準的監控公式>
(1把工作績效資料跟基準/計畫書去比(績效審查)
(2比完,把工作績效資料轉化為工作績效資訊,
(3發現資源出現問題,提出變更申請
進行變更管理,核准了,更新基準/更新計畫書
【管制溝通】
監視有關,與管制什麼,一定會做的三件事情: <標準的監控公式>
(1把工作績效資料跟基準/計畫書去比(績效審查)
(2比完,把工作績效資料轉化為工作績效資訊,
(3發現溝通計畫有問題,提出變更申請
核准了,更新基準/更新溝通管理計畫書/利害關係人參與計畫書
【監視利害關係人參與】:
監視有關,與管制什麼一定會做的三件事情: <標準的監控公式>
(1把工作績效資料跟基準/計畫書去比(績效審查)
(2比完,把工作績效資料轉化為工作績效資訊,
(3發現利害關係人參與計畫書出現問題,提出變更申請
審查完,核准了,更新利害關係人參與相關計畫書
風險管理,在監視這個動作: <-這比較重要,考試題目都在這裡!
【監視風險】
監視有關,與管制什麼一定會做的三件事情: <標準的監控公式>
(1把工作績效資料跟基準/計畫書去比(績效審查)
(2比完,把工作績效資料轉化為工作績效資訊,
(3發現出現問題,提出變更申請/風險變更管理措施
【監視風險】,在做:
定期在review原來已識別的風險有沒有發生/有沒有被解決(這個動作叫『技術績效分析』)
『技術績效分析』:原來識別的風險有沒有發生、有沒有解決
『稽核』:原來設定的風險回應對策,是否有效解決風險
稽核:結構化的審查,當初訂的計畫書或策略是否正確有效
【監視風險】,額外會做的:
1.定期來做檢視分析(技術績效分析/儲備分析)
2.稽核(有效解決)
3.在監視風險時,產生/發現了新風險,該怎麼辦?
(1.發現了新風險(新風險沒有發生):
再做一次風險再評估(辨識-排序-回應),提出變更申請,核准了再寫進去,更新風險登錄表/風險報告
(2.發現了新風險(新風險也已發生):
要先解決它,動用管理儲備,使用權變措施,去解決風險,再走回來變更申請那條路
解決完了,再來提出變更申請/變更管理,更新風險登錄表/風險報告
動用管理儲備,需要提變更申請!
管理儲備,是贊助者的權限,還是要提出變更申請
【監視與管制專案工作】:
產出「工作績效報告」out (彙總起來)
工作績效報告,內涵的元素:
1.計畫書寫的東西要放進來
2.工作績效資訊(目前最新的資訊情況)
3.時程預測值(還要花多少時程
4.成本預測值(還要花多少錢
5.議題記錄(目前發生哪些問題
【進行整合變更管制】:
所有變更申請,都投進來CCP審查
核准/不核准，都會留下變更紀錄
核准的會多產生:獲准的變更申請
變更申請的審查，主要執行二種變更:
與專案有關變更申請:變更管理計畫書
與產品有關變更申請:構型管理計畫書(產品/版本)
變更管理計畫書
『變更管理』,做0+4件事情:
0提出變更申請
1辨識變更
2紀錄變更(紀錄含評估過程)
3送審及決定變更(含送審過程)
4追蹤變更(確保變更有被登錄/傳達/追蹤執行)
構型管理計畫書:有關產品的變更
構型管理,三個主要動作+變更管理的部分:
1.構型識別(版本的規則先訂清楚/識別版本的標準值/版本定義
2.構型登錄(紀錄的動作/版本變更紀錄
3.構型追蹤和稽核(追蹤這個版本變更與誰有關
變更管理:
提出變更申請,投入/送到【進行整合變更管制(監控階段)】審查
審完,不管核准或不核准，都會產出/留下變更紀錄
核准的會多產生「獲准的變更申請」out
獲准的變更申請,代表產生新的基準或計畫書
對內投給【指導與管理專案工作(執行階段)】,按照新基準履行
外包,對外投給【管制採購(監控階段)】廠商依照新基準去執行
這個變更有沒有被落實要去追蹤,投給【管制品質(監控階段)】去做/確保這個變更有沒有被落實
變更管理:
1.辨識-2.紀錄(含評估)-3.送審及決定-4.追蹤(包含登錄/傳達/追蹤執行)
第二步驟:紀錄,依據〈工作績效報告〉in去評估變更,會對專案造成什麼影響
『工作績效報告』:這份文件記錄到專案到目前執行的最新情形
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《結束》過程組
基本觀念:執行行政有關的工作
【結束專案或階段】,主要做二件事:
1.取得客戶的簽收文件(體現在:〈已接受的可交付成果〉in)
->【確認範疇】,產出「已接受的可交付成果」out,這是結案的依據
2.行政結案有關的活動
行政結案有關活動,包含四大類型:
1.結束掉專案所有活動
2.移轉活動->產出「最終產品或服務的移轉」out
3.歸檔/LL動作->產出「最終報告、組織過程資產更新、經驗學習登錄表更新」out
4.其他相關活動(ex.衡量/取得客戶滿意度/團隊解散有關事情..
【結束專案或階段】,組織過程資產更新,包含四個主要項目:
1.取得客戶簽收文件,要歸檔下來,這個文件的名稱『專案或階段的結束文件』(結案依據)
2.LL->『專案文件/專案檔案』
3.LL->『經驗學習知識庫』(來自專案結束最後的LL結果)
4.『營運及資源文件』(把商業企劃案與效益管理計畫書評估完更新進來,與效益有關的)
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《結束》完成(下)
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Q1: SOW使用的時機:
專案工作說明書,客戶給的
【發展專案章程】(客戶給我們的規格,轉化成內部的what/how,轉換成『商業企劃案』文件
基本上,只要看商業企劃案就夠了
只會在【發展專案章程】使用
Q2: 績效,是否應與商業企劃案比較?
工作績效,是否應與商業企劃案比較?
=>結案的時候的,績效評量,
過程中都沒有投入商業企劃案
商業企劃案的投入,一般只有一開始/或結束
Q3: 有一個利害關係人不接受可交付成果,是哪裡沒做好?
=>【確認範疇】(聚焦在當下那個子過程是不是沒有做好
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