[心得] 公司戰略的踏實與妄想

[abc5555 (前進)]

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企業在發展產品的過程中，必須要思考產品未來的走向、組織發展能力的方向、還有整體
資源如何整合讓效率最大化，但現有服務模式的多元、和科技的發展讓產品的運作模式不
再讓單一企業形成一言堂的局勢，企業純以自身思考的戰略方向常常只是花費眾多人力成
本，卻打造出一個沒人要用的服務或功能。所以想分享我的見解，看產品在戰略運作上能
否更有效率地進行。

戰略在產品上的鋪張，從源頭談討可以分成企業資源的整合、用戶需求的釐清與探索、數
據反饋的資訊的方式在進行。而這些方式在運作時，都有要注意的環節，有時這些環節如
果沒有顧及，可能會導致出發點的誤判，或是整個推進過程中遲遲產不出想要的效果。後
文會根據提及的幾個項目說明可能有的情況，和有怎樣的心態可能才是比較好的運作方式
。


企業資源的整合

策略在擬定時，可能會有內部的一些成本架構的優化運作，或是對於客戶端的各種資源的
串聯。在純粹成本上的優化是非常可行的，曾經有公司是針對不同的KOL做多產品，後來
公司試著將所做的產品內容以模組化的形式進行，這樣的運作在商業模式成熟時，就不用
每次都重刻一次產品。以互聯網來說，在製作過程的時間、需求人力縮短，有助於產品思
維往更多的地方拓展，多了能思考的能力就多了更多的武器。

但在客戶端資源串聯的部份，問題就比較大了。目前看過太多決策者不以用戶需求為發展
方向，反而以自己企業資源為主，覺得A東西+B東西串起來這樣可以節省更多成本、發揮
更多效果，但是這是出於企業立場的決定。但現在的消費權力已經漸漸從公司轉為用戶，
即使是某種服務模式，都可能被相似或是市場的後進者給取代。公司可能會以從前成功的
模式來複製未來，但從前公司發展可能是趨勢的風口或是時代紅利，所以當時主事者的思
考模式能夠運作。但現在即使公司在策略上講的多頭頭是道，新聞稿上說各種策略併行可
以發揮多大綜效，公司若沒有壟斷市場，用戶只要不用，那些綜效都是0。

另個資源整合會有的問題是，策略推動者對於公司內部運作的斷點或流程不理解。有時可
能是任務的推動、有時是組織改制上的合併或分割或是其他資源的整合等等。當策略方的
權力遠高於內部組織運作，而且對於人事運作無足夠的敏銳度時，很容易發生這種情況。
然後當改組或是策略頒布時，底下的人還是做自己的事情，可能源於政治因素或是業務流
程根本沒有隨策略做過調整，細節不到位就築不起策略的大樓。

產品人身為高層與業務執行端的夾心餅乾，這件事我認為有可能的解決方式，只要決策過
程中拉著一些業務端與產品經理了解箇中的情況，雖然會有一些資訊可能只是業務端的抱
怨，但應該會有更多的業務細節資訊可以釐清戰略裡面魔鬼的細節。寧可多花一些溝通時
間，也比一個行不通的戰略有意義的多。
但…前提是公司文化是接受開放透明的溝通的，如果只是僵化的組織或是一言堂的地方，
在累積足夠的信用資本前，通常難以改變這種僵局。


用戶需求的釐清與探索

在用戶端的需求釐清與探索上，我認為是制定戰略時最核心最重要的，因為不管怎麼樣的
資源串聯都須緊扣用戶的使用場景，而且要能知道自己的強項與弱項，像競品分析的本質
，我認為不是看競品到底強項是什麼，而是看競品到底霸佔了用戶甚麼樣的生活場景。因
為你企業端的相互競爭，說實在到底干我消費者什麼事？我要的就是讓我生活中有更好的
服務模式可以進行、有更新奇有趣的體驗可以感受，只要你推出的服務對我沒有幫助，我
就會頭也不回直接走掉。

我認為從產品上的強項來持續延伸場景是很有優勢的作法，可以看現有的用戶最注重什麼
點，尋求一些數據上的反饋，例如說數據埋點、問卷，在某些功能上去看點擊率、整體的
用戶使用流程數據漏斗(請搭配用戶使用場景思考)；在問卷上也可以做一些試探性的場景
詢問，確認用戶族群跟輪廓、使用時間、頻率，這些都是更能切合用戶場景的資訊，而開
發的功能只要越能打中用戶場景，那就有更多的流量進來，能拓展的場景多、可以延伸的
策略方向就更多了。

而且不用聚焦於全部都在線上，雖然以軟體來做產品可以節省掉很多企業成本，但有時候
服務模式在線下的體驗與運作還是線上產品不能比擬的，雖然麻煩，但做得好可能可以讓
品牌更往上升溫，也能讓用戶有更好的服務體驗，可能也鞏固了忠誠度。例如說 : 蘋果
沒有實體店，我想在買入前的體驗應該就少了大半。

所以整體來說，我認為企業應該取現有的資源與用戶的需求做一個交集，然後以這個方向
來做探索，因為完全捨棄掉老本也不實際，但以公司為主來推策略，用戶不鳥你也沒用。
甚至評估的光譜可以更偏向用戶需求一些，如果在整個服務模式中給的用戶更完善的體驗
，雖然裡面有很多功能不一定能給公司帶來馬上的利潤，但如果是以用戶場景思考推出的
功能，我認為不要太過份的開發成本，應該都值得嘗試推動。畢竟用戶的心情本來就是一
個極難量化的重要數據源頭，如果這些運作給了用戶很好的心情，還怕利潤不來嗎?


數據反饋的資訊

目前在台灣待的公司，在數據上還是沒有足夠的意識，即使應該仰仗數據做某些參考基準
的策略方向，數據也都是殘缺不全。有些可能是台灣是淺碟市場，所以建構數據的成本也
許比較大，而且沒有機會對數據有更深一步的理解與認識，所以也不知道如何開始，遇過
幾家企業(還都不小)，在很核心的服務模式的使用流程內，有非常嚴重的斷點卻幾乎沒人
知道，或是用著很片面的數據在解釋跟說明。

推動數據這件事有個關鍵要素，企業文化如果夠真誠或是直面問題，可以讓這件事情更有
效地推動。但是如果組織較大、文化又不夠直面問題的話，組織性的壓力通常會讓數據的
推動很挫敗。

簡略分享一下過去從數據在推動策略的運作方式，當初做的某個服務模式會看用戶的訂閱
率、續訂率，然後以AARRR的模型，在看用戶從流量的入口再到訂閱的每一個環節是怎麼
進行，其中也會拆解關鍵數據與各細節數據的關聯性，後續進一步討論在運作的層級上，
該有產品的運作或是行銷的說明，然後決定更大面向的推動。


結論

在企業推動戰略上，有許多結構性的問題要去重視，同時更要注重用戶端的需求，同時輔
以好的文化來讓事情能正直運行；好的人才來給策略者有益的資訊。
在各個運作的面向有好的結合，才能讓用戶有更棒的服務模式可以接觸，對於整體策略進
行的時候步步為營，讓每個戰略過程都能成為經典的戰役，也讓用戶與公司同時享受到好
的戰略成果！

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推 GoalBased: 勸你一句，你講的這些都是廢話，結構性問題要重視
→ GoalBased: 要注重用戶需求，要有好的文化，誰不知道呢?
→ GoalBased: 這就跟老闆跟你說，我們的產品要好看好用速度快
→ GoalBased: 這種東西叫廢話，哪一個產品不需要?
噓 hegemon: 等你自己當老闆再來想這些，打工仔就專心做好自己的事情
→ hegemon: ，然後記得PMP就好
→ hegemon: 講太多老闆還會覺得你意見多難搞
→ wulouise: 這不是廢話，只是這些話只適合老闆講
推 s06yji3: 分享思考方式是不錯的啊
→ jobintan: 有些PM真的就只是上頭的傳聲筒，如果是面容身材姣好的，
→ jobintan: 聲線甜美的妹紙的話，那還能接受，男生，我看到時候人員
→ jobintan: 流動率會有多高。
推 mormegil: 廢話真的很多 適合當老闆
→ baobomb: 冗言超多.. 工作上最痛恨這種很常拉一堆 Sharing session
→ baobomb:  刷存在感的人 然後最後結論都等於沒有結論 講了一堆還是
→ baobomb: 沒辦法給一個 "解答" 這些問題都只有一個答案 就是只要hi
→ baobomb: ring bar夠高夠硬 Engineer, Designer, PM知道自己在幹
→ baobomb: 嘛 就通通不會有這些問題 現實是一堆超會講的都靠嘴一直
→ baobomb: 灌雞湯 冠冕堂皇講一堆 最後問題還是解決不了然後浪費一
→ baobomb: 堆時間
噓 Masakiad: 還不如討論偷偷留多一點的擴充的架構比較實在
推 albertwi: 一堆公司長官講的比這些還高大上，實際上卻是決策初一
→ albertwi: 十五不一樣
→ brucetu: 只要請到好的工程師 設計 PM
→ brucetu: 事情都做好 上頭只要講講這種幹話即可 領導有方
→ brucetu: 大家還會說 阿高層最重要的任務本來就是用對人
→ dg0704: 這AI生成的文嗎？
噓 Isaea: 在軟工版發這是想被噴嗎，嫌平常遇到的嘴砲業務還不夠484
噓 lemontea0328: 歐歐是歐