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給力:矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略 (POWERFUL: Building a Culture of Freedom and Responsibility) 心得書摘 https://www.zoncheng.com/2020/02/0385-netflix-powerful-building-culture.html (網誌只是多畫了重點~ --- 「給力」這本書出版於2018年,不過當初上市時只看了書摘而沒有入手。最近因為成了 Netflix服務的高度使用者,投資了相關的產品,所以對Netflix的興趣又濃厚了些,所以 又找來看看。 給力這本書意外的很薄,也很直白的說了這不是什麼人力資源ABC的書,某種層度上,這 本書比較像是Netflix企業文化的一種詮釋。與傳統勞力密集化的製造業、服務業相較, Netflix這類型的雲端服務供應商其實也是一種勞力密集化的產業,他們提供高薪,但只 收菁英,高度自律,而且對的人;當潮流一變,對某些職務不需要時,他們也毫不留情的 砍人。所以很明顯的,他們的徵才理念不太適用於大部份傳統型公司。他們的組成就像是 職業球隊一樣,如現在跑轟戰術成主流時,那麼傳統型的中鋒他們就捨棄而尋求可能籃板 宰制力比較弱,但是能製造空間,中距離,甚至三分線也能出手的球員。這一方面,剛好 我很喜歡的Podcast星箭廣播作了更為仔細的說明(https://podcast.starrocket.io/43) ,我覺得大家可以直接找來聽。 另一方面,我覺得比較有趣的有三點,(1)內部溝通、(2)資料應用與觀點,(3)不斷的重 組團隊。這些部份我作了簡易書摘與大家分享: p43 之前,我們一向的做法是研擬年度計畫,規畫年度預算,但那些流程太花時間,花費的心 力也不值得,因為我們總是做錯,那些東西其實都是虛構出來的,不論我們一做了什麼預 測,我們知道六個月後,甚至三個月後就會證明那些預測是錯的。所以,我們乾脆不再做 年度規畫了,節省下來的時間讓我們有更多餘裕去做季規畫,然後提出三季的預算規畫, 因為我們認為最遠也只做得出三季表面上的預測。 p55 在Netflix,我愛上了當個商人,我不想再當個笑容滿面的人力資源女童軍訓導。我也愛 上溝通者角色,向公司的每位員工清楚且充分解釋決策的背後原因,說明他們可以如何為 達成公司目標做出最佳參與,以及將遭遇什麼阻礙。這樣的「啊哈」頓悟時刻,使我想起 我的兒子六歲時踢足球的故事,我的先生是教練,在許多練球時刻,我都會到場,看到孩 子們瘋狂搶球,鬧成一團。在前往球隊第一場比賽的途中,我問我的先生:「這場比賽, 你的戰略是什麼?」他說:「我打算讓所有人同時向同一個方向推進。」我回答:「嗯, 我想這個可以做到。」他又說:「不過,下半場時,他們得朝另一個方一向推進。」後來 ,世界盃開打,我把孩子們集合在一起觀看球賽,當他們看到從球場上空空拍的比賽畫面 時,他們恍然大悟:啊!原來傳球是這樣啊!企業經營運作也一樣。員工必須從高階主管 視角來看,才能確實感受與一理解公司所有層級和所有團隊必須解決的問題,這樣,公司 才能辨察業務,並且有效行動。諷刺的是,許多公司大力投資於各種訓練方案,花非常多 時間與心力去激勵與評量績效,卻未能確實向全體員工解釋公司業務的營運方式。 當然,隨著事業成長得更繁複,有關營運狀況的溝通也變得更龐雜,至於有關事業未來發 展的溝通,其繁雜程度就更不用說了。思考公司領導人及人力資源主管該如何做溝通,教 導所有經理人如何做溝通,而且是一貫地,「持續地進行溝通,這些工作相當耗費時間, 重點在於建立強勁的「溝通心跳」(heartbeat of communication),這必須透過試驗及 修練。 有些客戶的回應是:只有聰慧的員工能了解這些資訊。我發現,高階主管普遍抱持一個成 見,認為這是「企管碩士的玩意兒」,而「那些員工」不會感興趣或無法理解。對此,我 的回答是:那就別雇用那麼愚蠢的人;更好的做法是,別假定員工是愚蠢的,應該假定, 若他們做了蠢事,那是因為他們缺乏足夠的資訊,或是取得的資訊有誤。 當然,公司的一些資訊必「須保密,但你絕對可以讓員工知道公司面臨的激烈競爭及重大 挑戰。多數公司鮮少和全體員工分享有關於策略,營運和成果的資訊,這一點很諷刺,因 為現在的上市公司向全世界公布這些資訊,那麼為何讓那些參加法人說明會的投資人,對 你公司營運狀況的了解比自家多數員工還要多?若你不告訴他們公司的營運狀況,或是會 從別處獲得這些資訊,從同樣資訊不靈通或錯誤的同事那裡得知,或是從最愛捏造謠言, 最愛搞陰謀論的網路上獲得資訊。 團隊教練是模範,不是指導顧問,教授或表演者太多公司花掉太多錢在制式的員工訓練課 程上,要求員工從他們的工作中撥出太多時間參與這類課程,從而浪費了許多時間,金錢 和心力。運動教練會告訴你,學習展現最好的成果方法,莫過於在實際比賽中練習。不久 前,我為一家我很喜愛的年輕公司提供顧問服務,該公司的員工學習與發展事務主管告訴 我,他們較年輕的員工必須學習如何成為更好的經理人。我問她:「他們需要學習什麼? 」她回答:「噢,他們需要成為更好的」「我的意思是,確切地說,他們需要學習哪些事 ?」她說:經理人,管理。」我再問:「管理的哪個部分?」她說:「嗯,我們打算開有 關於 - 這大概是最熱門的 - 「衝突管理和人際溝通方面的全套課程。」 在員工訓練方面,我相信這些課程幫助一些人變成更好的經理人,但是,若要我為公司全 員(不論他們是不是管理階層)挑選一項課程,我會挑選最基本的:公司如何營運及服務 顧客。這是員工最想獲得的資訊,因為他們知道自己能夠汲取並使用這些資訊。 p70 若你不告知員工有關於公司的營運狀況及公司面臨的問題(不論好,壞,醜陋),他們將 會從別處獲得資訊,而那些資訊往往是|錯的。溝通不是一年一次,溝通工作必需一季一 次,或一月一次,或一週一次,永無止境。持續不斷的溝通才是競爭的優勢命脈。 p78 當經理人不願意對其部屬提出負評時,他們得承受為員工提供掩護的壓力,員工則是失去 改進的機會。艾瑞克回憶,在雅虎時,他的一個部屬非常需要負面反饋意見,但他沒有坦 率告知這位部屬,結果,艾瑞克必須彌補這位部屬捅出的樓子,不僅精疲力竭,對員工也 不公平。「我太仁慈了」他,告訴我:「這意味著,我在很多方面是個糟糕的經理人,只 會粉飾太平,根本是幫倒忙。」 p87 一直以來的誠實談話,也使我們得以適時做出正確決策,不致因為擔心帶給員工震一驚而 延遲應該做出的重大決策。企業轉型固然嚴峻,會使一些員工不高興,但大家早已有心理 準備,清楚預期得到即將發生什麼事。「許多公司的管理高層往往以為,讓員工知道公同 事業面臨的問題將會加|深員工的焦慮,其實,一無所知才更容易引發焦慮。公司反正無 法保護員工免於面對艱難事實,隱瞞真相或僅是告訴他們部分真相只會招致員工不滿,覺 得公司輕視他們。誠實溝通是信任的基礎,我發現,當公司只告訴員工部一分事實時,員 工將變得充滿懷疑,而懷疑就像癌症,會轉移為自行增生的不滿,導致愛拍馬屁,助長背 後捅刀的行為。 p104 觀點應該有事實根據。在企業裡,最危險的事情之一是,人們善於靠說服力使他們的論點 勝出,而不是靠充分有理的論據。在Netflix,我們建立一個準則:員工應該透過探究事 實,敞開心胸傾聽他們不認同,但有事實根據的論點,藉此發展出他們的觀點。這是很自 然生成的準則,因為公司早年的員工大都是數學家和工程師,他們習慣以科學方一法探索 事實,據以調整對問題的理解和解決問題的方法。隨著公司成長,我們刻意培養這種事實 導向與科學執著,普及到全公司,而非只有工程部門如一此。就算不是工程類型的公司, 也能普遍灌輸這種精神。 請注意,我說的是「事實導向」,不是「資料導向」。近年,資料被奉若一神明,彷彿資 料本身就是解答,就是終極真理,若你以為資料構成了你經營業務所需要知道的事實,那 是危險的謬見。資料當然很重要,但你也需要質性的洞察及清晰闡明的觀點,更需要你的 團隊公開且熱烈地辯論這些洞察一與觀點。起初,我們從本身身為顧客的角度來揣想顧客 的行為,我們你來我往地爭論。後來,轉型至串流服務業務後,我們開始取得顧客實際觀 看影片情形的資料。在此之前,我們只知道寄出了哪些DVD,以及他們把哪些影片放入排 隊候片清單。現在,串流服務讓我們可以看到實際上哪些內容被觀看得最熱切。巨量資料 消除了許多我們以往的迷思。資料很棒,資料很給力,我喜愛資料。但問題是,人們變得 太執著於資料,太常對資料做出太過狹隘的思考,忽視了更寬廣的商業脈絡背景,把資料 視為疑問的解答,而非使用資料來建構有幫助的疑問。 Netflix推出電視影集《紙牌屋》(House of Cards)時,很多人關注到泰德的團隊在探 勘Netflix的收視率資料方面做得非常出色:他們探勘這些資料後得出結論認為,這部影 集將非常吸引觀眾,部分是因為演出的明星受到觀眾歡迎,一如另一部同樣描繪華府權力 糾葛的電視劇《白宮風雲》(The West Wing)。但事實上,資料探勘雖然提供了很大的 幫助,Netflix購買這部原創電視劇的決策,有很大成分是因為其製作人暨導演是非常有 才華的大衛.芬奇(David Fincher)。泰德強調,從資料分析獲得的洞察的確輔助了他 的團隊做決策,但絕對「沒有支配他們的決策。」他們看出,就算有種種輔佐資料,一項 計畫仍然可能失敗,要不要購買或製作一個電視節目或電影,有很大程度得靠判斷。當泰 德的團隊決定製作《勁爆女子監獄》這部電視劇時,他們推翻「電視節目必一須有寫好的 劇本」的既有規定,這並不是因為資料分析告訴他們這個節目將會轟動,而是因為深受此 節目創作者珍姬,可汗提出的精采構想所吸引。《勁爆女子監獄》是根據一本書改編的, 有人想拍成電影,但擔心囚犯無法引起觀眾同情,監獄可能令人感覺是個幽閉恐怖的場所 。珍姬.可汗打算把一劇情擴展,帶領觀眾進入囚犯入獄前的生活,這麼做可以顯示許多 鋃鐺入獄的女性跟該書作者一樣,並非冷酷無情的犯罪者,更可能引發觀眾對她們的同情 ,也讓觀眾可以看到她們的人生故事。 p134 根據我的經驗,企業領導人必須經常思考的最重要問題之一是:「我們是否受限於現有的 團隊,而非我們應該打造的團隊?」 p135 我之所以說從現在算起六個月,是因為如今在任何行業,你頂多只能預測及想像六個月後 的境況。寫下六個月後的這支團隊將能達成哪些現在未能達成的成就。你首先可以使用任 何你想得到的描述句,你可以說你多創造了幾位數的營收,或是設計了較少出錯的軟體, 或是以四天時間完成一個計畫。更重要的是,想想看,想像中的未來團隊和目前團隊的工 作情形有何一不同?員工參加的會議更多了,抑或減少了?他們進行更熱烈的辯論嗎?他 們的決策更快速嗎?誰做決策?誰不做決策? ---以上,謝謝大家~ -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 118.169.8.80 (臺灣) ※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/book/M.1581947998.A.1C1.html
hope39: 謝謝分享,有些摘句很值得想想 02/18 01:20
miyabi82123: 謝謝分享 02/18 22:52
OrcaKW: 感謝分享。員工分享資訊那幾段很有感。 02/19 23:24