看板 book 關於我們 聯絡資訊
作者簡介 《無限賽局》一書由 Simon Sinek 所著。Simon Sinek 因他開創的「黃金圈 」理論而聞名於世,在 TED 介紹黃金圈的那場演講有 5400 萬餘次的觀看。同時,Simon Sinek 在 2019 的 Thinkers50 (全球管理思想家排行榜)中排名第 11 名。其餘的暢 銷著作有《先問,為什麼》、《最後吃,才是真領導》等等。對 Simon Sinek 有興趣的 朋友,可以參考看看他的個人網站。 書籍簡介 《無限賽局》的原文書名是《The Infinite game》,其中「賽局」二字是「Game」的翻 譯,但跟賽局理論(Game Theory)所指的「賽局」不盡相同。一般的賽局理論,指的是 博弈論,相當著名的「囚徒困境」即是賽局理論的內涵之一。 本書的賽局,指的是一種無限存在的情境,你可以用「無限價值」、「無限人生」或「無 限想法」等字詞來理解。換句話說,本書的賽局並不是專指兩人或多人的博弈,而是指一 種「無限」,也就是「沒有自我限制」的人生觀。 本書分為 11 個章節,每個章節都從正面或反面帶領我們認識無限賽局中的無限思維。我 從中汲取幾個重點出來跟大家分享,首先是介紹無限賽局的意義「無限賽局:無限思維就 是長期主義」,再來是書中有關無限思維的實例:「無限思維:三個具體故事」。最後, 我在心得末放上了我閱讀本書時做的章節筆記,歡迎對本書有興趣的朋友參考。 內容簡介 #無限賽局:無限思維就是長期主義 在《無限賽局》一書中,作者提到所謂的無限領導者都擁有無限思維。那什麼是無限思維 呢?就是相對於有限思維的一種思考模式。有限思維指的是,在一段時間內決出勝負,例 如一場籃球比賽就是有限賽局,在場上的球員和場邊的教練的頭腦裡就是有限思維。 沒錯,你應該發現了,擁有有限思維不是壞事,甚至該說是一種人性。從小時候開始,各 種樣式的競爭就存在於我們身邊,以至於我們太習慣於分出勝負,而鑑於我們都活得好好 的,說明這顯然不是一件壞事。但如果我們把這個傾向再往前推一點呢?例如,為了贏得 這一場有限賽局,教練是否可以讓球員吃禁藥?禁藥對於贏下這場比賽確實有幫助,但長 期來看,禁藥可能會破壞運動員的身體,或是使運動員的名聲大為下降以至於影響到職業 生涯等等。 以上便是一個無限賽局跟有限賽局的例子。我想你應該稍微懂的本書作者要表達的是什麼 了,長期長期長期,本書舉著的便是一面長期主義的告示牌。而這種長期,自然不會只有 在運動賽事上可以應用,作者也舉了大量的商業範例來說明:對於企業來說,有限賽局指 的是這一季、下一季的資產負債表,或是暫時的股價波動;無限賽局指的是在為了達到符 合企業使命,公司付出的努力。具體來說,有限賽局奉行股東價值最大化或利益最大化, 而無限賽局則服膺於自己的號招與偉大使命。 在管理、解決問題、團隊文化的層面,無限思維與有限思維也存在著差異。作者以警察文 化為例,說明好的領導加上信任的團隊,可以讓團隊把工作做到最好,打造出解決問題的 文化,而不是隱藏問題的文化。舉例來說,如果你是警察的主管,而你這一季的目標是讓 市區交通更為安全,那你該如何下達指令呢? 你下達的指令與你抱持的思維息息相關,也會相當程度地影響下屬的行為。舉例來說,在 事故頻繁的十字路口開大量罰單,是一種解決方式;想辦法減少事故,又是另一種解決方 式。做個總結,理解無限賽局,運動無限思維的方式其實意外的簡單:把時間線拉長,用 長期主義的想法思考就好。不急著求成,也不要過於在乎目前的利益得失,唯有走上符合 長遠目標的道路,才是擁有無限思維的人會做的事。 #無限思維:三個具體故事 透過上一段的敘述,我相信你已經理解了無限思維就是長期主義。但沒有實際的例子以及 具體的作法,或許會令你覺得難以運用這種無限思維。所以我在下方列舉三項書中提及的 實際案例,個別說明其應用無限思維的例子。第一個是有關 CVS(一間美國連鎖藥局)追 求正確的故事,第二是蘋果發展 Mac 的前置技術的故事,第三個我以柯達公司作為反面 事例,說明執行無限思維會遇到的枷鎖還有負擔。 ##CVS 藥局:做正確的事 在 2014 年 2 月,美國大型連鎖藥局 CVS 宣布,將在所有二千八百多家店內停售香菸與 其他菸草製品。 這項決定將使公司喪失每年二十億美元的收入,沒有競爭壓力逼著他們做、沒有社會運動 、沒有醜聞、沒有網路號招的健康活空。公司高層就只是因為販賣香菸不符合公司的核心 價值:「Helping people on their path to better health。」(不過 CVS 也沒有開放 美國以外的人民購買產品就是了XD) 我想沒有人會否認這是項偉大的決定,除了華爾街的分析師之外。CNBC 財經台的評論員 說:「這在童話世界可能會賺錢,但華爾街不是童話世界。華爾街不會說:『你知道嗎? 我要買 CVS 的股票,因為他們是好公民。』讓我來算算他們的每股盈餘,確實是變差了 。」 自然,接下來的故事是 CVS 的股票價格經歷了短暫的下跌,並且在計畫實施的八個月後 幾乎翻了一倍。先不論這個漲幅是否真的跟這項決策有關,至少這項決策帶來了實質的改 變:在 CVS 市占率超過 15% 的城市內,所有零售商的香菸銷量降低了 1%。換句話說,C VS 成功了,他們真的帶領人們邁向更好的健康,而這正是無限思維在追求的事情:做符 合自我認定的正直的事,而不是做符合短期利益的事。 ##蘋果的故事:做正確的事 關於蘋果的傳說很多,賈伯斯這個人基本上就是個傳奇。他很瘋狂,做過的事在現在看來 就像是有著看透未來的能力一般,但這則故事告訴了我們,其實賈伯斯也會犯錯,只是他 不在乎為了邁向正確,必須放棄的沈默成本。 在 1979 年 12 月,賈伯斯和主管們為了研究下一代產品,到了位於加州帕羅奧圖的全錄 (Xerox)公司的 PARC 創新研究中心。參觀時,他們發現一項名為「圖形化使用者介面 」(GUI)的技術,可以讓人們無需學習電腦語言就能使用電腦,只要藉由滑鼠讓螢幕上 的鼠標移動即可。 發現這項技術後,賈伯斯與主管們分享了他的想法:蘋果必須改變路線,投資 GUI。但其 中一位主管理性的說:「我們不能這麼做。我們已經在不同方向上花了數百萬美元以及無 數的時間。如果我們投資這個,會毀掉公司。」而賈伯斯的回答是:「我們不先推翻自己 ,就等著別人來推翻我們。」 基於蘋果的核心價值是「賦予個人對抗大組織的力量」,我們有理由相信賈伯斯投資這項 技術不只是因為預見了其開創性的未來,更多的是這項技術能吻合蘋果的核心價值。當然 ,我知道這種分析屬於事後諸葛,但無論是什麼原因使得賈伯斯願意拋棄已經花費的無數 成本,關於這項原因的分析一定都值得一看。 透過上面這兩則故事,我們應該就能清楚地定義無限思維,無限思維不是要你去做好事, 不是說一定要救濟群眾、發誓向善才是無限思維。無限思維指的是服膺於自己定下的承諾 ,並且像這個承諾一步步邁進。當然,這項承諾在最一開始是否是善意的就需要另外討論 了。 ##柯達的沒落:如果我們不做正確的事 柯達公司的成就相信不用我多加說明,還知道「底片」這東西的人基本上都聽過柯達的名 號。 「像鉛筆一樣簡單。你按快門,剩下交給我們。」這段廣告詞幾乎總結了柯達公司的願景 。在十九世紀末,幾乎只有專業人士或業餘愛好者才能攝影,普通人根本無法藉由攝像記 錄生活。但基於把攝影帶入大眾生活的理想,柯達公司不斷創新,陸陸續續發表了新的商 品:Celluloid 製成的底片、幻燈片投影機、底片匣、底片相機等等...。 一直到 1975 年,柯達公司的研發部門迎來了真正偉大的一項創新:數位相機。但是,柯 達公司的問題也就從那年開始了。若是基於公司的理念「使攝影更加輕鬆」,那麼數位化 勢必是柯達公司下一個進軍之處;但若是基於公司利益,顯然發展數位相機會壓縮到底片 相機的既有利益。那麼,該如何選擇呢? 柯達上層的反應是:人們絕對不會想在螢幕上看照片,大家都喜歡紙本,紙本沒什麼不好 。柯達也預測市場上有關數位相機的成熟約需要十年時間,不得不說預測的真準,在柯達 發明數位相機的十年後,日本公司 Nikon 才推出了可外接數位處理器的單眼相機。可是 ,至此之後,柯達就漸漸喪失了業界的主動權。 當然,也不說柯達如果大力發展數位相機的話就不會在 2012 年宣布破產。歷史不容假設 ,我們只能分析為什麼柯達公司會走到這步田地,況且柯達公司確實也沒有很失敗:在數 位相機蓬勃發展的幾年中,柯達也是依靠著先行發明數位的專利賺得盆滿缽滿(專利權在 2007 年到期)。但當我們從無限思維的角度來看,柯達高層被有限的短期利益(無論是 底片的利益或是專利的利潤)給綁住,而沒有朝著自己最初的願景努力,這終究會導致柯 達失敗的。 心得 我覺得《無限賽局》一書是 Simon 出版過的書中比較值得讀的一本。但本書的瑕疵也顯 而易見,Simon 總是喜歡用大量事例來論述自己的觀念,並且做出類似「你看吧,他就是 因為有執行我這個想法所以大有所獲」的結論。但我個人更偏好有專業實驗,或從反面角 度書寫的書籍。 本篇心得我試著保守的分享,我想表達一種「無限思維確實可能有用,但光憑這些例子是 無法證實這個思維有用處」的態度。書中除了無限思維之外,還有一些寶藏概念,例如團 隊的信任、流程的安排等等很值得一看,但由於跟無限思維的關聯性沒有那麼大,我就沒 有放進這篇心得中了。 最後,我附上我閱讀本書時做的章節筆記。對本書有興趣的朋友可以參考一下標題跟摘要 。 #章節筆記 第一章 有限賽局和無限賽局 本章說明有限賽局和無限賽局的差異。簡單來說,有限賽局指的是有勝負、有規則、有限 制時間的賽局,例如一場籃球比賽;無限賽局則指那些基本沒有限制的賽局,例如商業競 爭。舉例來說,在一個球館中,我們可以很簡單的判斷兩支隊伍誰贏誰輸,但在一份財務 報表的比較中,我們很難判斷哪間公司「真的贏了」商業活動。當然,市占率、收益的金 額可以判斷哪間公司「目前比較強大」,但強大並不等於獲勝。換句話說,沒有人能真正 「贏得」一場無限賽局。無限賽局的首要目標是不停玩下去,讓賽局持續下去。本章有一 個例子很有趣,作者用其來說明蘋果公司具有無限思維:在微軟推出更優秀的競爭產品後 ,作者同蘋果的主管說,他們出的 Zune 比 ipod touch 厲害多了,那位主管只是笑笑, 說:「我相信是的。」在這個例子中,蘋果主管具有無限思維,因此他知道無限賽局必有 起起落落,重點不在於一時的輸贏,而在於持續參加這場遊戲。在本章的最後,作者指出 ,如果我們想以無限思維領導,要具備五項條件:推動一個崇高的信念、建立信任的團隊 、研究可敬的對手、準備好攸關存亡的應變、展現領導的勇氣。我自己認為無限賽局抽換 詞面後就是「長期主義」,本章舉的例子及其符合長期主義的思維。 第二章 崇高的信念 本章介紹無限思維裏五個條件的第一個:「崇高的信念」。崇高的信念,是對一個尚不存 在的未懷抱具體的願望;這個未來令人嚮往到人們願意犧牲小我,來實現這個願景。作者 說,一個崇高的信念,必須符合五個標準:支持一個理念、號招夥伴、服務導向、經得起 時間考驗、高遠的理想。 支持一個理念:崇高的信念,是我們支持並相信的事物,不是 我們對抗的事物,用正面肯定而非負面否定的手段才能凝聚能量;號招志同道合的夥伴: 崇高的信念就像一份邀請,讓我們能加入一群人,一起推動比自己更偉大的願景;服務導 向:對別人好,自己也受益。一個信念要符合服務導向這項標準,主要的受益者必須是貢 獻者本身以外的他人;經得起時間考驗:在商場的無限賽局中,崇高的信念必須超越我們 製造的產品和提供的服務。我們的產品和服務是用來推動信念的方法,不是信念本身;高 遠的理想:沒有用清晰的語言把崇高的信念寫下來,這個信念隨時間流逝被淡化或完全消 失的風險就會大大增加。崇高的信念就是一個遠大的理想與號召,是一個長期規劃的大目 標。 第三章 如何找到信念 本章舉了幾個不屬於崇高信念的誤區:登月計劃、成為第一、追求成長、企業社會責任都 不是崇高的信念。登月計劃是在無限賽局之中,一個大膽、激發人心的有限目標,他不等 於無限賽局;成為第一以及追求成長會造成負面的結果,把成長當作目標,為成長而成長 ,就像吃東西只是為了變胖。錢是推動信念的燃料,但錢本身不是信念。成長是為了有更 多的燃料來推動信念。就像我們買車的目的不是為了能買更多的汽油,公司也必須擁有賺 錢以外的價值;企業社會責任也不是崇高的信念,懷著善意的有限思維領導者常有「賺了 錢去做好事」的想法,這與服務導向的無限觀點「做好事也會賺錢」是不同的。總而言之 ,信念是一個遠大的理想,而不是數字或績效或一些偽善的東西。 第四章 讓信念傳下去 本章提出一個概念,組織的領導者通常被稱為「執行長」,但作者認為,在無限賽局中的 領導者如果把自己的職責定位為「願景長」(Cheif Vision Officer,CVO),就更能做 到他該做的事。這才是坐在戰略位置最前端者的主要工作,他們是願景的持有者、傳播者 和守護者。這個概念就像在《先問,為什麼》中,提到的擁有「為什麼」的人,以及負責 「怎麼做」的人。 第五章 企業責任 2.0 本章說明新的企業責任。舊的版本是傅利曼說的,傅利曼提出企業只有一個責任,就是創 造利潤。而作者認為,企業責任的定義必須要能:推動使命、保護大家、創造利潤。企業 的責任是運用意志和資源來推動比企業本身更遠大的理想,保護與企業相關的人群和土地 ,進而創造更多資源,使企業能長久存續。只要對後果負責,企業可以依自己想要的方式 經營。實際來說,如果我們的目標是建立在未來能持續經營的公司,那麼我們必須停止自 動將股東視為所有者,主管也必須意識到自己並不是只為股東工作。股東應該把自己視為 企業的貢獻者,而不是擁有者;股東至上哲學和傅利曼對企業目的的定義,都是投資人自 己提倡、以此激勵主管優先考慮並保護他們的有限利益。這時,股東不像所有者,他們的 行為更像房客。可是公司的成功,應該要滿足所有參與者的慾望、需求和可望,而不只是 少數人而已。一家公司提供的價值越多,就有更多資金和資源可以進一步成長。資本主義 的意義不僅僅是繁榮成長(以功用、好處、金錢的角度來衡量),資本主義也與進步有關 (以生活品質、科技進步,以及人類和平共處的能力來衡量)。 第六章 意志與資源 本章說明意志和資源的差別,資源是讓組織持續健全的所有財務指標總和;意志是讓組織 持續健全的所有人為因素總和。很多領導者,甚至是出發點最良善的領導者經常會問:「 怎樣才能讓我的員工拿出最佳表現?」這是一個有瑕疵的問題,這個問題不是問我們如何 幫助員工成長,而是如何從員工身上榨出更多成果;但更好的問法應該是:「如何能創造 一個環境,讓我的員工能自然發揮出最佳表現?」這一章除了重申在《最後吃,才是真領 導》中「以員工為重」的概念外,還稍微引入了內在與外在動機來說明:員工為了外在獎 勵而全力以赴,以及因為內在動機而全力以赴,兩者的區別就像是傭兵與狂熱份子。 第七章 信任的團隊 本章令人驚艷!在本章作者循序漸進的提出信任這件事對團隊的影響,首先,要建立信任 我們必須先能放心表達自我,我們必須覺得脆弱可以被接受。沒錯,就是脆弱。在信任的 團隊,我們可以放心展現脆弱,我們可以放心舉手承認犯錯,坦承自己的不足,為自己的 行為負責並尋求幫助。作者說,有一位海豹部隊成員這麼形容:「我可能會把命交給你, 但是我會把錢或老婆託付給你嗎?」換句話說,我相信你的能力,不等於我認為你值得信 任。認識何謂信任後,接著是如何創造信任的環境,或是創造大家互相信任的環境是誰的 責任?答案很明顯是領導者的,領導者藉由適當的績效指標才能激發互相信任的環境。我 們必須改變觀念,體認到我們需要能同時衡量信任和績效的指標,才能真正評量某人在團 隊的價值。舉例來說在事故頻繁的十字路口開大量罰單,與想辦法減少事故之間,便是兩 種全然不同的績效指標。如果某人的表現差強人意或是行為對團隊產生負面影響,領導人 需要問的首要問題是:「他們可以被指導嗎?」做個總結吧,領導者要負責的不是結果, 領導者要負責的是要對結果負責的人們。好的領導者有時任務會失敗,壞的領導者有時任 務會成功。成功並不是使人成為領導者的原因,展現領導力才是使一個人成為優秀領導者 的原因。 第八章 小心道德褪色 本章說明「道德褪色」,簡單來說就是做不符合世俗要求的行為,例如壓榨消費者利益( 惡性漲價)或是操弄財報以逃稅等等。作者在這章給出了幾個有關道德褪色的理由,例如 委婉的措辭(參考董事會的兩種說法:裁員以至於毀掉員工的人生、縮減經費以獲得更高 的股東權益)、將自己脫離因果關係(作者以 Facebook 為例,馬克祖伯要求政府更新對 網際網路的執法標準,好像是因為沒有法規才讓她這麼無所不為)以及解決道德褪色的方 式,沒錯,就是無限思維,對作者來說無限思維就是一切的解藥:我們可能永遠無法達到 想像中的願景,但我們會一直努力下去。信念為我們的工作賦予了使命和意義,鼓勵我們 繼續為良善的目標奮鬥下去。本章提到一個有趣的管理模式,稱為「懶惰管理」:出現問 題、績效落後,有人犯錯,或是不道德的決策被舉發時,懶惰管理的主管會選擇增設解決 問題的流程,而不是給員工支持。這一點還蠻值得琢磨的,在 TOC 中,解決問題的方式 往往是刪減因果關係,找到核心問題,而不是「增加流程」來解決問題。例如,如果公司 員工一直有遲到的情形,那麼要做的顯然就不會是增加上下班的打卡制度,因為這不是核 心問題,但顯然強迫打卡是一個解決現象(而非解決問題)的好方法。 第九章 可敬的對手 本章介紹一個協助我們發展無限賽局的工具:找尋可敬的對手。可敬的對手指的是,他們 身上有值得我們學習的能力與優勢。對手這二字通常與競爭有關,而傳統競爭思維讓我們 採取要獲勝的態度,可敬的對手則啟發我們採取改進的態度。前者讓我們的注意力集中在 結果,後者讓我們的注意力集中在過程。作者以穆拉利接手福特汽車時的一場記者會為例 ,在記者會上,穆拉利直說了:「我開的是 LEXUS,他是世界上最好的汽車」更甚者,後 來穆拉利買下了其他品牌的所有車款供高級主管試行。「我從來沒想要擊敗通用汽車或克 萊斯勒,」穆拉利說,「我們一直專注於自己的信念,把競爭對手當作參考基準,從中洞 察我們在哪些方面可以持續改進」顯然,他沒有想要擊敗對手,也沒有想要複製會抄襲什 麼,他只是在尋找進步的基準點。更明顯的例子是 IBM 和蘋果,當 IBM 進軍個人電腦時 ,蘋果在報紙上登了「我們歡迎你,認真的」這樣的廣告,而確實,IBM 幫助蘋果把個人 電腦變成所有辦公桌上的必需品和每個家庭中的基本配備,但 IBM 為蘋果所做的遠不止 這些。IBM 的存在幫助蘋果以更清晰、更有說服力的方式來傳達自己是誰(蘋果拒絕使用 與 IBM 相同的作業系統),有一個蘋果主管是這麼說的:「他們是海軍,而我們是海盜 。」可敬的對手,或說是無限思維,會幫助我們改進和適應。穆拉利並沒有想著要推出更 多系列的車款,蘋果並沒有想著要抄襲或更大肆地進軍電腦市場,因為這些所謂的「顛覆 」通常是有限思維的結果。有限思維領導者常常錯失利用顛覆來強調信念的機會,相反地 ,他們繼續死守有限思維,開始一味複製其他玩家在做的事,希望這樣會有用。作者以黑 莓機為例,在蘋果手機出現時,黑莓機沒有像上述蘋果藉由 IBM 重申自己如海盜般創新 頑強的精神,反而是放棄了自己的特色(工作用、企業用、政府用、安全性)轉而抄襲蘋 果的智慧型屏幕。最後,做個總結,為啥需要尋找可敬的對手?因為這會幫助我們不斷進 步。要知道,使我們得到今日成就的原因,不會幫助我們取得未來的成就,知道自己的可 敬對手是誰,是幫助我們改進和適應的最佳方法。 第十章 攸關存亡的應變 本章說明「攸關存亡的應變」,白話來說就是當公司業務發展到一個高峰,而世界產生改 變的時候,公司能不能順應改變(為了達成自己的信念),無論是否會損害目前的業務。 本章以迪士尼、蘋果與柯達為例。蘋果的故事很簡單,就是賈伯斯有天去參觀全錄 PARC 創新研究中心,發現一項新技術叫「圖形化使用者介面」(GUI),就是現在的電腦介面 (以前的人們需要學習電腦語言才能操作電腦)。離開 PARC 之後,賈伯斯說:「我們必 須改變方向」,而當時有一位理性的主管說我們不能這模做,蘋果已經在不同方向上砸下 數百萬美元和無數的時間了:「如果我們投資這個,就會毀掉公司」。但賈伯斯說:「我 們不先推翻自己,就等著別人來顛覆我們。」柯達的故事則是數位相機的產生,簡而言之 就是因為底片相機的利潤過於龐大,以至於柯達上層不願意推廣可能損害既有利益的數位 相機(雖然他們靠著一開始發明的專利也賺的盆滿缽滿拉)。總而言之,對於無限思維玩 家,應變是為了推動信念,即使這麼做會顛覆現有的商業模式,不是因為看到能賺更多錢 的機會而離開,也不是因為事業失敗才離開,而是找到更好的方式來推動他崇高的信念, 然後勇敢迎向冒險。但有限思維玩家則會為了保護現有商業模式而選擇不要應變,即使這 樣會損害到信念。我想這一章跟沈默成本多少有點關聯,而且是跨時態的沈默成本,也許 是「未來沈沒成本」(我自己創的)的概念吧。 第十一章 領導的勇氣 本章說明「領導的勇氣」。領導為什麼需要勇氣?本章以美國的一間藥局舉例,這間公司 (CVS)宣布了不再販賣香菸,因為香菸不符合公司的核心價值:「提供大家健康的生活 。」我想,沒有人會質疑香菸帶來的利潤是多麼可觀,而宣布這樣的政策就需要勇氣。想 當然,這間公司的股價硬生下跌了 1%,但第二天就反彈回來了,在計劃實施的八個月後 ,股價更是幾乎翻了一倍(雖然我不知道股價上漲究竟跟這項政策有多大的關聯拉,不過 作者就這樣寫)。領導的勇氣就是對公司及領導者提出更高的正直標準,而非只在法律的 範圍內行事。而且,正直不只是「做對的事情」,正直是在大眾抗議或醜聞發生之前就採 取行動。當領導者知道公司做了不道德的事,卻在輿論爆發之後才採取行動,這不是正直 ,那叫損害控制。簡單來說,領導的勇氣是願意為未知的未來冒險,而風險是真實存在的 。要調整一個月、一季或一年的決策很容易,但是要為了更遙遠的未來做決定就困難許多 。 -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 58.114.194.73 (臺灣) ※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/book/M.1627633914.A.561.html ※ 編輯: biemelo157 (101.12.88.249 臺灣), 07/30/2021 16:34:44
habodaha: 謝謝分享 07/30 16:34
guest0079: 感謝分享,果然是本幹話廢書 07/30 21:45
比起其他本來說真的算還好了哈哈哈 ※ 編輯: biemelo157 (101.12.88.249 臺灣), 07/30/2021 22:02:12
emile1224: 感謝分享 07/30 23:09
yoshan: 感謝分享 08/01 19:37
arsl400: 除了第一章真的幹話 08/03 15:32
cx281: 這本糞書大家可以不用看了,原po的整理心得都比較好看 08/07 00:02