圖文版：https://vocus.cc/article/69145146fd897800012002da
內有艾森豪矩陣實作
前言：為什麼我要讀這本書
許多人都聽過帕雷托法則（Pareto Rule），即知名「80/20法則」：80%的結果是由20%的
原因所造成。帕雷托是義大利的博物學家，癡迷於園藝，他發現近 80% 的豌豆收成來自
20% 的豌豆母株，套用到社會經濟學研究上，後續帕雷托又發現社會上 80% 的資產集中
在 20% 的人手裡，而 80% 的成果是 20% 的行為決策導致的......。
帕雷托法則指出了關鍵少數(The law of vital few) 才是整體事件的重要推動因子，目
前已為大多數研究領域應用，當作最基本的省力原則。本書作者 Bill Canady 曾任多家
知名外商的高階管理人，執業期間徹底在各企業落實80/20法則、制定商業計畫。
讀完本書後重新檢視作者經歷發現他曾經在我目前任職的公司總部擔任 CXO，嚇到吃手可惜公司這兩年策略雖然照著他書中建議的經營模式規劃，最後並沒有嚴格
執行，後續我會再專文寫一篇比較敝司策略vs依本書實務操作健檢的文章。
發散思維 vs. 收斂思維
Bill 提到公司內部人才有分成兩種：
發散思維 (divergent thinking)
這類人才善於天馬行空的想像，且具突破框架型思考的能力，發散思維屬於質化思考
(qualitative thinking)。公司如果時常舉行 brainstoming 的活動，目的就是為了鼓勵
發散型思考，集思廣益為某個目標想出更好的解決方案。
收斂思維 (convergent thinking)
這類人才傾向專注找到單一解決方案並深入研究，善於將天馬行空的想法收斂為可行性方
案，並建立框架，收斂思維屬於量化思考 (quantitative thinking)。
蘋果的創辦人大家都很熟悉的 Steve Jobs 就是屬於發散型思維人才，他對電子產品的可
能性有著無限的想像；相對較少的書籍文獻提到的另一名蘋果創辦人 Steve Wozniak，他
是幫助 Steve Jobs 把麥塔金電腦成品製造出來的推手，而他就屬於收斂思維人才。
現在創投業和矽谷的成功故事過分強調發散思維，但是本書作者明確指出公司要有穩定且
持續的營利必須倚靠的是收斂思維人才建立可持續的銷售框架。
另外我覺得很有趣的一點是，書中也提出了史托克戴爾悖論 (Stockdale Paradox)，面對
企業整體改造不應對未來結果過於樂觀，而是要「防禦性的悲觀」，才能事先規劃未雨綢
繆的策略，並在遭逢困境時保持彈性；在推行政策時不應過分給予員工希望，也不會過度
打擊公司內部士氣。
搶救營收的首要步驟：客戶分級
成功學鼻祖 Stephen Covey 在《與成功有約：高效人士的7個習慣》中使用艾森豪矩陣
(Eisenhower Matrix) 鑑別出事物的急迫性和優先處理順序。
基本的艾森豪矩陣如下，利用兩個變量：緊急/不緊急 & 重要/不重要劃分出4個象限，其
中在 Covey 的管理學中，他主張立刻處理緊急/重要的事項(圖中綠色區域)，並將不緊急
/重要的事項列為長期目標(圖中橘色區域)。
以同樣的概念，當企業試圖改組並提升營收時，同樣可以透過類似艾森豪矩陣的模式劃分
出 A咖客戶/B咖客戶 & A級產品/B級產品。其中A咖客戶就是我們所說的貢獻80%以上營收
的關鍵大客戶，以我們公司來說就是護國神山等晶圓製造商和Local ODM，而A級產品定義
為公司未來幾年的主力產品或是利潤較高的產品。
若以艾森豪矩陣劃分會獲得下列4種分類：
A咖客戶/A級產品 - 堡壘 (The Fort)，公司 80% 獲利來源
A咖客戶/B級產品 - 必要之惡，以服務留客 (畢竟是A級客戶)
B咖客戶/A級產品 - 交易型業務 (transaction business)
B咖客戶/B級產品 - 放棄市場
公司應該優先將大部份資源投入在第一象限的「向A咖客戶推廣A級產品」，畢竟這是公
司 80%的獲利來源；至於A咖客戶必須購買的B級產品則視為必要之惡，不能過於計較營利
、以做服務為口碑讓A咖客戶願意繼續往後的生意，此部分交易被列在第二象限的A咖客戶
/B級產品 - 必要之惡。
第三象限的B咖客戶購買A級產品則視為交易型業務 (transaction business)，意即為機
會型銷售而非策略性銷售 i.e. 有單就賣沒單也不主動開發商機。目標在以最少資源提升
銷售額，不必花資源建立關係客戶關係，所以引導客戶用電子商務等自動化系統下單最好
。
第四象限則是不應該投入任何資源的銷售，因為內部花費的營運成本可能高於獲利，公司
應該透過漲價、限制銷售等方式逼迫客戶放棄購買，最終目的要公司完全放棄這個區域的
銷售。
搶救營收的第二步驟：組織改造
在以80/20法則劃分出需要投入資源的客戶和產品後，接下來建議以3-5年的時間進行5階
段的改革：
以80/20法則簡化工作，確立回歸獲利的基礎 (先將資源聚焦在A咖客戶)
擴大80/20法則的應用，想辦法侵蝕對手的市場
實施1-2年後分析統計資料，評估哪些策略有用？哪些策略沒用？
進一部將銷售流程精緻化，以調整獲利空間
sales flywheel 建立，每年定期檢視是否有需要調整的部分
作者在書中提到：組織改造最重速度，必須放棄要求一步到位的完美，在執行階段非常仰
賴組織內部收斂思維的人才持續進行流程確立和優化。
完整的商業策略過程會經過：
情勢評估
策略架構建立
企劃書撰寫
而策略過程以發散思維開始(情勢評估、建立策略架構)，以收斂思維(企劃書撰寫)結束。
這個商業策略發產並非單方向線性發展，而是會在情勢評估和策略架構建立間不斷來回拉
鋸，最終得靠前文提到的收斂思維人才評估可行性後將企畫書寫出來。商業企劃書一般會
以3年/5年計畫的形式呈現，一旦確立企畫書可隨時檢測成果，但是不宜時常改變組織目
標與方向。
歸零的練習
透過歸零的練習，企業管理者可以很輕易比較出理想中經營最佳狀態和現況最大的差異在
哪。歸零練習來自愛因斯坦的想像實驗（Gedankenexperiment)，利用假設不存在的場景
來做心智模型的推理，並探討輸出結果和現實狀況的差異來源。
若使用上述的艾森豪矩陣來作歸零練習，可將第一、二、三象限獨立出來，假設完全沒有
第四象限的交易 (實際狀況是不可能完全沒有)，以獲利提升到最大為前提為這三個象限
分別建立「想像的損益表」。
接下來將人和資源擺進去這3張損益表，並檢視實際上的組織和花費與這3份想像出來的損
益表有何差異？這樣就知道組織未來的調整方向。書中另外還提供了其他歸零的發想供企
業選擇客戶、建立中長期策略，有興趣可再自行閱讀深入探討。
結語：成功的企業經營=減法，減法，再減法
管理學之父彼得杜拉克：「企業往往會生產太多產品，種類過多，雇用他們不需要的員工
，並拓展到他們最好不要進入的市場。」企業面臨利潤下降的時候往往會想多方面拓展財
源，而不是專注在自己最擅長的賽道，反而會將整個企業營運曝露在更高的風險之下。
因此整本書的策略都圍繞在 80/20法則：只專注在服務佔收益 80% 的A咖客戶，想讓他們
成為公司的腦粉。手段不是靠魔法和祈禱，而是靠策略性銷售，在整個銷售流程和售後服
務皆須設計一系列策略讓A咖更渴望你的產品，而放棄另外 20% 的B咖客戶和潛在訂單就
成為了必要之惡。
唯有這樣公司才能鞏固原有的城池，並在游刃有餘的狀況下，繼續擠出資源攻城掠地，擴
大市場占有率，完成 flywheel 的循環。
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