推 ggggggh: 反過來想。總是反過來想。 查理忙格 02/28 17:19
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相信大家在職場上，都曾遇過那種「卡住」的時候吧。明明拼命加班，事情卻始終沒有進
展；整天開會討論，問題仍然無解；部門間信件往返不斷，團隊合作卻依舊一團混亂。或
許你會想，這不就是工作的日常嗎？這本《高效槓桿力》就是要告訴你：改變是有可能的
！
作者丹．希斯是杜克大學社會企業成就中心的資深研究員，也撰寫過多本暢銷的商業書籍
。在這本書中，他提出了一個核心觀點——只要找到正確的支點，就能運用「槓桿力」撬
動變革，讓問題迎刃而解。接下來，就讓我們一起看看他怎麼說。
【高效槓桿力】
希斯指出，職場中常會有那種「足以維持下去，但令人不滿」的狀態。這些問題雖然不至
於立刻引發危機，卻長期拖慢效率，讓團隊陷入停滯不前的惡性循環。大家明知現況不理
想，卻還是讓這些問題陰魂不散地存在，因為改變感覺真的太困難了。
這種停滯，就像前方有顆巨石擋住了去路。你既跳不過去，也推不動它；若想移開，只能
借助更聰明的策略——也就是書名所說的「槓桿力」。
要發揮槓桿力，必須經過兩個步驟：找到關鍵支點，並重新配置資源。
〔一、找到關鍵支點〕
面對巨石，首先要尋找能夠施力的「關鍵支點」。只要對準這個支點用力，就能以最小的
投入，換得最大的改變。
〔二、重新配置資源〕
找到支點後，接下來要做的就是調整資源配置（包括金錢、人力或時間）。由於組織資源
有限，我們必須將資源重新配置到最具影響力的地方，才能撬動巨石，讓改變發生。
當然，找到關鍵支點並不容易，重新配置資源更是一門學問。如何落實這兩個步驟，正是
《高效槓桿力》的核心所在。接下來，就讓我們分別看看具體來說該怎麼做。
【找到關鍵支點】
想要找到關鍵支點，可以運用以下五種方法：
〔一、親身觀察工作情況〕
要找到關鍵支點，絕對不能只靠會議討論。谷歌研發實驗室 X 的共同創辦人湯姆．齊就
說，這類會議最終下決策的，往往是最擅長辯論的人，或頭銜最高的人。希斯也指出，人
們常會高估自己對世界的理解，心理學上稱這現象叫「解釋深度的錯覺」。簡單說，這些
打高空的討論都只是「猜測」，無法發掘真實。
要探尋真實，最好的方式其實是親自到現場尋找蛛絲馬跡，用真實體驗取代猜測。書中以
東林登高中的副校長里特為例，透過「挑戰當一日學生」計畫，他親身體驗了「現場」的
學習狀況，進而發現「加長版數學課」這樣的補救教學其實是反效果。
除了親自體驗，你也可以透過觀察與提問，得到第一線人員的回饋。畢竟，現場工作的人
絕對最理解真實狀況。不過，希斯也強調，「親臨現場」的核心在於理解真實。若只是為
了作秀而進行的「高官訪視」，反而失去親臨現場的意義。
〔二、目標的目標是什麼？〕
在撬開巨石前，你應該先問自己：我們目標的巨石，是正確的那一塊嗎？
書中舉了個很寫實的案例。雷恩在買車後收到車商寄來的問卷，他對整體購車體驗相當滿
意，但也覺得有些地方可以改進，於是仔細評分並寫下原因。沒想到，車商業務竟傳訊問
他：「我做錯什麼嗎？我的分數很低。」原來，這份問卷早已淪為形式，業務甚至會「敦
促」客戶給高分，完全與問卷設計的初衷背道而馳。
要解決這樣的狀況，可以先問一個簡單的問題：「目標的目標是什麼？」以上例來說，客
戶真正的目標是獲得更舒適的購車體驗，因此車商應該重視回饋內容，而非虛假膨脹的分
數。
透過思考「目標的目標是什麼」，我們才能看清真正的目的地，找到正確的前進方向。
〔三、亮點式思考的力量〕
你也可以透過分析「亮點」（也就是「最好的工作表現」）來找到關鍵支點。
例如，高德納公司在分析客戶留存率時發現，某些員工的表現特別傑出（他們負責的客戶
留存率特別高）。進一步分析後發現，在「是否有追蹤程序」（也就是針對客戶需求回電
與提供資源）這項指標上，表現優異與表現不佳者並沒有差異；但在「是否清楚訂定每天
行程」這點上，兩者就有顯著不同。於是，他們邀請這些傑出員工分享規劃日程的方法，
讓其他人學習，結果客戶留存率創下新高。
簡單說，亮點本身往往就是很好的關鍵支點。你可以透過分析成功經驗，來擴大成功。
〔四、瞄準「限制」〕
評估當前遇到的最大障礙，也是幫助你找到支點的好方法。
書中舉福來雞這間連鎖速食店的得來速系統改進經驗為例。一名門市經營者說：「得來速
的關鍵就是流動，重點在於控制瓶頸，也就是控制『限制』的地方。」他們發現傳統的螢
幕點餐會讓顧客困惑，造成延誤。於是改由店員拿平板在車道上面對面協助點餐，點餐流
動速度立刻加快許多。
有時，我們會覺得是這些「限制」阻礙了前進，但它們往往是很好的突破口。只要想辦法
加以疏通，就能帶來巨大改變。
〔五、洞悉全局〕
當局者往往迷，因此有時必須退一步，看清整個系統的運作，才能找到「隱藏槓桿」。
洞悉系統的第一個關鍵是要跳脫「部門本位主義」。愛荷華醫學大學在分析放射科患者看
診過程時發現，當患者報到後，護理師必須親自拿顯影劑給患者飲用。然而，這個步驟其
實很簡單，不需要專業醫療判斷。於是，他們改在報到處放置存放藥劑的冰箱，讓櫃台接
待人員直接發放給患者。如此一來，護理師便能節省大量時間，專注於更重要的醫療工作
。
洞悉系統的第二個關鍵是要「挑戰假設」。環境保衛基金會首席科學家史蒂芬．漢伯格以
此概念發現了「減少甲烷」這個被忽略的隱藏槓桿。雖然甲烷在大氣中僅存十年，不像二
氧化碳可存續千年，但其分子結構獨特，即使少量提升也會對全球暖化造成巨大影響。換
句話說，我們不該只關注「碳足跡」，也應該思考如何減少「甲烷足跡」。
【重新調整資源配置】
接下來，介紹六種重新調整資源配置的方式，讓你能針對支點施力：
〔一、集中火力〕
集中火力指的是全神貫注在目標上，施以密集強度的努力。
書中以埃克森數據技術中心的檔案問題為例。原本中心內堆滿光碟、錄影帶，甚至隨身碟
，塞滿了一個又一個櫃子。這些檔案都沒有歸檔，大家幾乎不可能從中找到需要的內容。
但由於數量過於龐大，大家都覺得這問題大到無法解。
新上任的主管奈斯決定用集中火力的方式撬開這顆「巨石」。他要求團隊每週四早上在數
據中心前的公共桌一起歸檔。很快，架子就空了起來。十八個月後，他們完成了原本看似
天方夜譚的歸檔目標。
〔二、回收浪費〕
回收浪費也是重整資源的好方式。所謂浪費，簡單說，就是那些在客戶眼中，無法為你的
工作增值的事。只要能回收被浪費的資源，就能把團隊精力投注在正確的地方。
我特別喜歡書中提到的皮克斯工作室例子。原本皮克斯設有「監督團隊」，負責監控創意
團隊的發想，確保製作時間與費用不會爆表。但最終，創辦人艾德．卡特莫爾決定解散監
督團隊。因為他發現，過度監控除了增加壓力外，毫無好處。結果，他的創意團隊依然能
在時間與預算內，打造出一部又一部膾炙人口的經典。
〔三、做得更少和更多〕
這招的精隨在於「這裡少一點，那裡多一點」。
書中提出一個簡單的作法：畫出四個格子，分別寫上「停止」、「開始」、「更多」與「
更少」，接著請團隊成員在格子中寫下他們想到的任何事項。
這招的重點在於「交換」，不能只偏重增加或減少。關鍵是，如何把資源重新分配到更重
要的地方。
〔四、汲取動機〕
希斯認為，若想為改革願景增添更多燃料，最好先從人的動機著手，透過關注大家「想要
什麼」來推動改變發生。
汲取動機的核心，在於找到「要求」與「渴求」的交集：
團隊中每個人都有不同的才能和興趣，若能妥善運用，就能更精準地發揮「人」這項資源
。
希斯的好友貝姬以此概念發想出「天賦交換」活動。她請團隊成員寫下那些雖是自己負責
、卻寧願花錢請別人做的任務，接著再寫下自己感興趣、甚至願意付錢來做的任務。神奇
的是，讓一個人感到厭倦的事，往往是另一個人躍躍欲試的任務。
例如，貝姬討厭商務出差，希望卸下各地演講的任務，而同事琳達卻對這項任務充滿興趣
，於是她們便交換了。
簡單說，只要善用人的動機，就能讓團隊運作得更流暢。
〔五、放手的領導學〕
要調配資源，就要懂得「放手」，讓團隊成員負起更多責任。給予人們更多自主權，往往
能激發更好的表現。
書中舉美國女子射箭代表隊教練克魯格的教學經驗為例。剛開始指導選手時，他採用半權
威式風格，要求選手照他的方式調整。結果選手們都不喜歡他，甚至不希望他再來指導。
後來他決定改變作法，不再給予直接指令，而是鼓勵運動員自行訂定目標，再協助他們實
踐。結果出奇地好，美國女子射箭隊的世界排名甚至一度升至世界第二。
不過，希斯也強調，「放手」並不等於「放飛」。比較理想的方式是給予團隊成員「受限
的自主權」——有適度的引導與支援，人們才會有足夠安全感，進而能更好地自主發揮。
〔六、加速學習〕
最後一招是加速學習。
要達到加速學習，可以問自己兩個問題：第一，你能多快地辨識出失靈？
書中以美式足球舊金山四九人隊的球場即時回饋平台為例。他們在球場各處放置可供球迷
點按的螢幕，即時收集回饋。工作人員能馬上知道哪裡出現負評（例如廁所堵塞、熱狗售
罄），並立即採取行動。
第二個問題是：你能多快速地察覺成功的可能性。
書中舉出鼎鼎大名的「敏捷模式」（SCRUM）為例。這種做法在軟體開發領域已相當普遍
。傳統開發多採用「瀑布模式」。
這模式雖然縝密，但有個致命缺點——團隊往往要到開發末期才會得到使用者實際回饋。
敏捷模式則不同，它讓團隊先打造一小部分、進行試驗、收集回饋，再繼續改進。透過這
樣短促的循環，就能確保產品在真正推出時，更符合客戶需求
只要活用以上六個方法，就能將資源放在刀口上，讓改變發生。
【總結】
快速總結一下。書中提出了「高效槓桿力」的概念，只要運用「找到關鍵支點」與「重新
調整資源配置」這兩個步驟，就能撬動阻礙前進的巨石，讓改變發生。
【後記】
不得不說，希斯真的是說故事的高手。書中用滿滿的案例說明各種觀念如何落地執行。（
個人覺得商管書最大的價值就在這些案例，不然光看觀念真的會有點像廢話（笑））
此外，許多段落也讓我不自覺對應到目前的工作情境。像是皮克斯解散監督團隊的案例就
讓我特別有感。我們公司也有類似的單位，專門「review」員工的工時花在哪些任務上。
看似能幫公司節省資源，但更多時候只是讓現場人員花時間「解釋」自己為什麼要做這些
事，反而無法專注在幫公司或客戶解決問題。
當然，這類商業書多少還是會陷入「成功學」的陷阱。畢竟書中多是成功案例，實際執行
時往往沒那麼單純。或許我們公司也有不得已的苦衷吧（？）
平心而論，我也只是個小小螺絲釘，對於團隊運作沒有太多能插手的空間。因此我更關心
書中的觀念，是否能對我「個人」經營自媒體有所啟發。
對我而言，許多想法都很受用。像「目標的目標」這概念就讓我深有同感。我經營自媒體
的目的，是想當個推書人，與讀者分享自己喜歡的書。若從這角度來看，單純的點擊數或
觸及率並不能真正反映成效；若過度依賴這些指標，反而會讓我失焦。而「做更多與更少
」則提醒我，該重新檢視目前在做的每件事是否都符合推書的初衷——有哪些事可以多做
（例如用短影片推書？），又有哪些該少做。
總之，這是一本易讀又實用的商管書。無論你是帶領團隊的主管，還是努力尋找突破口的
上班族，《高效槓桿力》都能提供你實際可行的啟發。
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